La formula per cambiamento efficace

Un amico di Larry recentemente protestato che stava avendo difficoltà convincere la sua squadra dell'amministrazione ad abbracciare ed effettuare una strategia tanto necessaria per espandere e differenziare le offerte del prodotto dell'azienda. Otto mesi più in anticipo, aveva montato la squadra ed aveva chiesto loro di fornire alcune idee e di risolvere un programma possibile. Vantandosi su essere un believer allineare nella risoluzione partecipe, ha lasciato la riunione che ritiene un senso della realizzazione. Ha atteso ardentemente per vedere alcuni risultati, ma i mesi hanno passato senza azione dalla squadra. Nel venire a contatto dopo avere venuto a contatto, hanno discusso e dibattuto i pro ed il contro delle strategie differenti ma mai non sono arrivato ad un consenso.

Afflitto ovviamente, l'amico si è girato verso Larry per aiuto. "perchè," ha chiesto, "è niente di che ottiene fatto?"

Larry ha dovuto tenere indietro dal dire, "benvenuto al mondo reale," perché questo è un esempio classico di quanto difficile può dovere iniziare il cambiamento. Qualunque cosa la situazione, esso sia sempre una lotta affinchè la gente cambi, anche quando hanno una mano nello sviluppare il senso del cambiamento e possono vedergli i benefici. Dopo tutto, lo sconosciuto è più spaventoso del saputo di, o come cono di Harles, uno dei nostri eroi nel mondo di consulto, ad esempio, "preferiamo sempre la certezza di miseria alla miseria di incertezza."

Nell'inizio degli anni 90, gli impiegati all'IBM hanno sofferto con la miseria di incertezza sotto la direzione potente di nuovo e CEO esigente. Dopo il galleggiante confortevolmente per gli anni su un corso unchanging ma perdente, l'azienda ha lottato con una sollevazione challenging per trasformarsi da un behemoth morente in una delle aziende più vibrant nell'odierno mercato. La maggior parte dei osservatori hanno attribuito il ritorno incredibile a Lou Gerstner, che ha assunto la direzione di come CEO in 1993. Il suo predecessore, John Akers, creduto che i personal computer networked siano l'onda del futuro e comincino lo smantellamento del commercio dell'elaboratore centrale dell'azienda. Per il momento in cui Gerstner arrivi, la strategia del Aker ha avuta saggezza convenzionale diventata ed anche se le vendite ed i prezzi di riserva stavano sviluppandosi a spirale verso il basso, tutta ha rimasto il corso indiscutibilmente.

Non hanno avuti idea del mare di cambiamento che hanno affrontato quando Gerstner ascend al timone. Diretto, brusque ed unafraid confrontare la saggezza convenzionale, il nuovo CEO ha interrogato tutto l'IBM stava facendo. Ha spinto per ravvivare gli elaboratori centrali, prendenti la posizione che l'azienda deve ancora una volta servire da fonte delle soluzioni di calcolo di affari e che gli elaboratori centrali dovrebbero essere una parte di quelle soluzioni. Inoltre ha richiesto la responsabilità per le prestazioni, qualcosa che non fosse stata data risalto a sotto Akers. Secondo un IBMer da molto tempo, "le riunioni nei giorni del pre-Gerstner erano congenial e piacevoli se qualche cosa è stato compiuto oppure no... Le riunioni con Gerstner ora sono qualche cosa ma piacevole. Insiste che le giustificazioni sono sostituite con i risultati e che se qualcosa non sta funzionando, o è riparata o è scartata immediatamente." Infine, Gerstner aggressivo, strategia duro-fiutata ha funzionato. Rimbalzato di riserva dell'IBM, i profitti di rosa, il morale ha migliorato e l'azienda è aumentato fino ancora una volta al diventato a un capo di industria.

Se sta trasformando l'IBM nuovamente dentro un gigante corporativo, sta ristrutturando un reparto, o sta cambiando ad una coltura dell'onestà assoluta, la maggior parte cambia, persino quelli con gli obiettivi positivi, è dolorosa e difficile. Nell'osservazione del processo di cambiamento nella sua propria vita e nei commerci che si consulta per, Larry ha identificato tre funzioni del dolore addetto al cambiamento, che denomina P1, P2 e P3. Capendo questi elementi inscatoli aiutano i responsabili ad effettuare più efficacemente il cambiamento nelle loro aziende.

P1: Il dolore di continuazione con lo status quo

Avete posseduto mai un vecchio, certo, anonimo-osservando l'automobile che non potreste eliminare semplicemente? Finchè ha funzionato bene, ha sembrato decent a metà strada e li ha ottenuti dove avete desiderato andare, eravate felici di tenere su esso. Cioè avete sperimentato P1 pochissimo, il dolore di continuazione con il senso vecchio. Tuttavia, quando vecchio fedele iniziato male al funzionamento, ha analizzato con l'aumento di frequenza e confuso voi con gli sguardi che pietosi ha ispirato, il vostro P1 iniziati per svilupparsi. Lentamente, avete cominciato ad odiare l'automobile ed il sogno di acquisto del nuovo. Prima che lo conosciate, il vostro P1 (il dolore di continuazione con lo status quo) era diventato troppo forte per ignorare.

P2: Il dolore di non avere di che cosa avete bisogno o desiderate

Mentre il vostro P1 è diventato quasi unbearable, avete cominciato a notare tutti gli nuovi automobili cruising oltre voi sul senso funzionare e lusted dopo i loro esterni lucidi e modellistica stylish. Quando un annuncio pubblicitario dell'automobile ha ventilato sulla televisione, realmente avete prestato l'attenzione, descriventesi dietro la rotella di che cosa modello stava facendo pubblicità a. Un nuovo automobile allungherebbe il vostro preventivo ed il vostro vecchio automobile ancora stava ottenendoli dove avete dovuto andare, ma mentre il vostro P2 (il dolore del desiderio che ritenete quando vedete qualcosa voi desiderare ma ancora non avete) si è sviluppato, avete ritenuto che semplicemente dovete avere un più potente, modello del plusher che ha stillato il prestigio ed il lusso.

P3: Il dolore realmente di passare attraverso il cambiamento

P3 era il prezzo che avete dovuto pagare il più nuovo, automobile più costoso: i dollari che ha costato, le concessioni avete fatto al vostro sposo, il hassle avete resistito alla negoziazione alla gestione commerciale, il deprezzamento nel valore dell'automobile mentre lo avete guidato fuori del lotto, ecc.

Infine, quando il dolore di condurre il vostro vecchio automobile più il dolore di desiderare il nuovo ha superato il dolore in peso di acquisto del nuovo, avete comprato il nuovo. Pensi esso come formula algebrica:

Quando P1 + P2 > P3, cambiamento accadranno

Quando il dolore di continuazione con "il oldway" (P1) più il dolore del desiderio non realizzato per "il nuovo senso" (P2) diventa più grande del dolore di cambiare "al nuovo senso" (P3), la gente cambierà.

Nel caso dell'IBM, gli impiegati hanno avuto bisogno ovviamente di buona dose di P1 hanno lasciato per andare di saggezza convenzionale e di Gerstner, con il suo metodo dei duro-come-chiodi, a condizione che dose. Per l'amico del Larry che ha desiderato motivare la sua squadra dell'amministrazione, il nostro consiglio era di alzare il P2 fissando alcune scadenze dure per effettuare i cambiamenti e la promessa delle ricompense utili per la riunione loro. Allo stesso tempo, ha abbassato P3 assistendo alle sessioni di progettazione ed il helping la squadra risolve una strategia possibile.

Mentre lavorate per trasformare la coltura della vostra azienda ad una dell'onestà, del colloquio diritto e dell'integrità, potete maneggiare queste variabili per contribuire a stimolare il cambiamento. Aumentando il dolore di P1 e di P2 ed abbassando il dolore previsto di P3, aumentate le probabilità che il cambiamento accadrà. Per esempio, insistendo che la gente è franca ed onesta—ed essendo aspetti per generare il disagio per coloro che rifiuta di fare in modo da—aumentate P1 (il dolore di continuazione con il senso vecchio) nell'azienda. Allora, promuovendo le virtù di onestà, generanti un ambiente sicuro in cui esprimerlo ed esercitandoselo voi stessi, contribuite ad alzare P2 (il dolore di desiderio farlo). Per concludere, fornendo l'infrastruttura, l'addestramento ed il institutionalization per la pratica dell'onestà assoluta, abbassate P3 (il dolore di ottenere là).

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