Discusión General Sobre Cómo La Gente Piensa

Necesitamos entender que la gente prefiera pensar, tomar decisiones, y actuar de las maneras que son naturales y convenientes para ellas. Tienen gusto de sentirse que cualquier decisión se puede tomar y poner en ejecucio'n de una manera fácil, manejable, y aceptable y que será “la mejor manera” promover y asegurar su propio éxito y el éxito de la empresa y del cliente. También necesitamos entender a porqué la gente elige “no hacer la cosa derecha” —porqué ella elige perseguir algo que es menos eficaz —o aún la cosa incorrecta. Hay muchas razones de tal comportamiento indeseable. Por ejemplo, la gente que hace la cosa incorrecta puede encontrar hacer el cuál correcto es demasiado difícil y lo no es natural. Pueden percibir que no es “la manera que hacemos cosas aquí” o que está opuestamente a cultura, a prácticas, y a la aceptación del par. Pueden carecer la motivación para ejercerse o pueden encontrar que el coste psicologico es demasiado alto. Pueden pensar que sus metas personales son servidas mejor siguiendo una diversa trayectoria, o pueden no considerar ningún mérito en hacer la cosa derecha. O pueden no poseer el conocimiento indispensable para hacer la cosa derecha.

Pues perseguimos nuestro objetivo de identificar cómo puede ser que apoyemos comportamiento personal y de la empresa acertado, necesitamos identificar ideas falsas ineficaces y cómo pueden ser tratadas. Durante el último varias décadas, la mayoría de nosotros pudieron haber entendido mal de hecho cómo la gente utiliza y se ocupa de conocimiento para prepararse y para entregar el trabajo competente. Tenemos ideas falsas en cuanto a cómo la gente aprende y construye conocimiento, y recordamos, razonamos, y aplicamos conocimiento para decidir y para realizar acciones. Además, no tenemos a menudo una comprensión clara de cómo el conocimiento se relaciona con el funcionamiento y cómo diversas condiciones de trabajo afectan knowledgerelated la eficacia del trabajo. También podemos no realizar la profundidad del conocimiento requerida para entregar el trabajo complejo. Algunas de estas ideas falsas han resultado claramente de nuestros esfuerzos de explicar las funciones de la mente humana en términos de la tratamiento de la información simple o la mente-como-ma'quina modela —solamente de la maquinaria de las perspectivas del cerebro. En realidad, nuestros cerebros—nuestras mentes—son mucho más complejos y realizan muchas funciones de las cuales tengamos poco que entienden. Consecuentemente, nuestra perspectiva estrecha de cómo la mente humana necesita ser tratada ha conducido a los problemas. Muchos de nuestras prácticas y métodos tradicionales usados para preparar y para apoyar a trabajadores con la educación y sistemas son menos eficaces que deben ser. Nuestros ambientes del trabajo pueden también ser encontrados el desear proporcionando las condiciones que obstaculizan el uso eficaz del conocimiento disponible y de los activos capitales intelectuales (del IC). Los progresos importantes que nos hacen revisar nuestro entendimiento incluyen el siguiente.

La mayoría de la gente recuerda los conceptos y “las historias” más fáciles que ella recuerda “hechos.” Los negocios y las instituciones educativas preparan a menudo a gente proporcionando la educación teórica y entrenando a eso acentúe los hechos, detalles, y los aspectos relativamente mecánicos y concretos “de esto son cómo usted lo hace” y “éstos son los hechos.” La comprensión del general y los rationales subyacentes no se proporcionan tan a menudo como necesitados: el foco es en decir “cómo” y “lo que,” no no encendido “porqué.” La capacidad de realizarse bajo condiciones anormales y de ocuparse competente del trabajo complejo confía sobre todo en utilizar modelos mentales en diversos niveles de la abstracción más bien que en nuevos acercamientos que ensamblan de principios de base y de hechos. La educación que proporciona la integración de muchos aspectos de situaciones prácticas con trabajo con manos y del laboratorio, o aún storytelling, alivia este problema a algún extent.2 como el trabajo se convierte en historias más complejas, más relevantes puede ser codificada como modelos mentales y proporcionar metaconocimiento procesal y abstracciones genéricas como será explicado.

Las decisiones son nonconscious a un grado más grande que realizamos anterior. Cuando es posible, la gente procura tomar decisiones repitiendo experiencias anteriores —haciendo lo que ella sabe cómo a haga y lo que les aparece el más natural. La activación secreta de los diagonales basa a la mayoría de decisiones diarias en utilizar modelos mentales tácitos “para manejar situaciones relacionados con las experiencias emocionales anteriores de situaciones comparables.” Un aspecto grande de la capacidad confía en este comportamiento y requiere las bibliotecas extensas, bien desarrolladas de los modelos mentales de la referencia.

La gente tiene diversos estilos e inteligencias “cognoscitivos” cuando los grupos de gente son educados y entrenados o proporcionados las ayudas cognoscitivas del trabajo basadas en un solo modelo del funcionamiento cognoscitivo, los resultados es a menudo decepcionante a través de la empresa. El problema es que la gente tiene capacidades que diferencian de asimilar y de utilizar la información proporcionada. Al grado práctico, debemos proveer de diversos modos de las posiciones de la comunicación o del personal la gente que estilo cognoscitivo empareja el tipo de trabajo que se realizará

La tensión deteriora la recuperación de la memoria a largo plazo. Interrumpen a la gente que se apresura, se realiza bajo presión, sensación amenazada, incómoda, o enojada, constantemente, o trabajo en ambientes ruidosos experimenta una capacidad reducida de utilizar todos lo que ella sabe en sus esfuerzos de entregar el trabajo. La gente que es contenido, sensación motivada, feliz y relajada, y el trabajo en ambientes agradables y eficaces pueden generalmente entregar el trabajo de una calidad mejor, y aunque aparecen estar en situaciones agotadoras, pueden trabajar rápidamente y contratarse profundamente a lo que lo hacen.

El impacto de los comportamientos del ejemplo y de los modelos del papel es más importante que reconocemos de nuestras prácticas normales. Muchos líderes tienden para reducir al mínimo la comunicación entre los subordinados y el alinear-y-archivo. Proporcionan a menudo las comunicaciones concisas e ineficaces para dirigir el trabajo y para describir cómo desean a sus empleados para comportarse y para realizarse. Pueden actuar como modelos del papel o no proporcionar ejemplos vivos. Descuidando proporcionar la dirección conceptual y explícita, hacen difícil para que la gente actúe de la manera deseada puesto que no han entendido profundizado se desea qué. La gente es incierta sobre cómo a operationalize los comportamientos deseados que —no pueden copiar el comportamiento del ejemplo desde entonces que falta. No proporcionan la gente la motivación para copiar sus comportamientos’ de los líderes puesto que ésos son comportamientos que ella no respeta; no ven que sus líderes encuentran necesario para actuar de la manera deseada. Sin los líderes que actúan como modelos del papel, los nuevos criterios para el funcionamiento y el comportamiento no se convierten en parte de cultura de la empresa. Consecuentemente, la gente no entiende ni se siente motivada para actuar mientras que la empresa desea — aunque ése sería el más eficaz y objeto de valor para sí mismos, la empresa, y otros tenedores de apuestas.

El conocimiento requerido para entregar el trabajo complejo puede requerir mayores capacidades mentales que la mayoría de la gente puede proporcionar. La complejidad del trabajo moderno requiere a menudo mayor conocimiento que una sola persona tiene la oportunidad que adquirir. (los ejemplos incluyen entregar servicios médicos modernos, solucionar problemas industriales y de negocio complejos, y crear la legislación social y económica.) Tales tareas se deben realizar por los equipos de colaboración que incluyen a miembros para proporcionar maestría complementaria, y sus estilos del trabajo deben integrarse con prácticas generales de las operaciones.

El conocimiento y la información son fundamental diferentes en naturaleza y la función. El propósito de la información es descripción apropiada, mientras que el propósito del conocimiento es acción eficaz. El conocimiento y la información no son parte de una serie continua y no necesitan ser manejados por separado y diligente por disciplinas separadas.

Podemos mejorar cómo preparamos y apoyamos a trabajadores de conocimiento en todos los niveles, hacemos más fácil para que la gente llegue a ser motivados, y entendemos cómo realizar su trabajo y manejar el conocimiento mejor centrándose deliberadamente y por separado en la gerencia del conocimiento y la gerencia de información.

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