В крупных сетях, как правило, деловой подход, как продажи стандартных продуктов, где комната, по сути, это то же, где вас искать. Вы разбудить в первой половине дня и посмотреть вокруг, и он же цветовую гамму вы бы найти ни в одном из своих отелей. В комнате не дает вам понять, как, где вы, она может быть Нью-Йорк, Кейптаун или Рио-де-Жанейро. Там ничего плохого в этой части бизнеса в многих людей поездки ищут Отрадно, знакомы условия для их проживания. Многие люди часто путешествовать далеко и, по сути, что ищет надежных, стандартизированных продуктов.
Но это не то, что Восточный Экспресс - около гостиницы. Каждый имущества и бизнеса все, что мы имеет, участвующих в отдельной личности и индивидуальности. Это никогда не может крупнейших сегменте рынка, но это, безусловно, важный и растущий. Если вы идете в нашей гостинице Сиприани в Венеции, например, вы увидите стеклянные люстры Мурано и Фортуни ткани на стенах (оба из которых являются сделанные в Венеции) и менеджер будут обижены на продовольственных называют "Итальянский" - он стремится к ее "венецианскими". Идея состоит в том, что отель отражает его окрестностей и предлагает уникальные и личные чувства. Мы не только продавать комнату или кровать; Мы продажи опытом.
Все наши свойства отразить некоторые характер стран, в которых они размещаются, и свою собственную историю. Хорошим примером является гостиница Монастерио в Куско, Перу. Старые монахи ячейки были преобразованы в спальни и прилагаются все усилия, чтобы сохранить дух монастыря, вплоть до того монастыря, скандируя, как музыка в дворики каждое утро. Таким образом, умышленно, никто из наших свойств тот же. Мы по-прежнему согласуются с точки зрения качества, и сохранить превосходство на сверхдержавы роскошь конце рынка. Но в то же время, ни один из наших отелей идентичны. Каждый отель имеет свое собственное имя, как мы отмечаем факт, что каждый имеет свою собственную личность, как это диктуется его окружение и отдельные традиции.
Я считаю, что существует растущий спрос на такого рода опыт. Двадцать лет назад, в целом туристический искала "солнце и песок." Например, в Великобритании на отдыхе хотят рыба и чипсы мыть вниз по lager и, конечно, никто не хочет этого "иностранного продовольствия." Как времена изменились! Туристам нужна сейчас для более глубокого культурного опыта. Нигде это справедливо, чем на начало конца рынка. Наши гости хотят образец местной пищи, питья местных вин и понять регионе традиций и истории. Я надеюсь, эта тенденция, чтобы стать сильнее и сильнее. Больше не делать нашим гостям вернуться из отпуска и показать покинуть свои фотографии пляжа. Они сейчас возвращение возможно говорить о "специальных отель", необычные вина или некоторых фантастических местные марки оливкового масла, которые они обнаружили в своих поездок.
|
|
С управленческой и корпоративной точки зрения, мы довольно децентрализованной организацией, учитывающий индивидуальность каждого из наших свойств. Конечно, это требует очень сильная команда управления на местном уровне собственности. Если сравнить форму и размер нашей компании, нашей головной офис будет гораздо меньше, чем многие другие, и мы будем тратить гораздо больше на местное управление группами в фактических гостиниц. Руководители действительно являются ключом к нашей собственности. Мы делаем набор стандартов качества и видов расходов, что руководители должны сделать, но по большей части они имеют большую автономию. Еще одним свидетельством этого является то, что мы не пытайтесь перейти менеджеров из отеля в отель, так как многие компании в рамках своих усилий по стандартизации опыт повсеместно. С нашей точки зрения, если менеджер хочет двигаться и развивать, что мы уважаем, но не большое поощрение, чтобы перейти от имущества, собственности - это не цель, что мы делаем. Мы очень рады их места в одно и то же имущество на 10 или более лет, с тем чтобы они могли реально развивать личность, что отель, а также отношений и связей с их регулярными гостями.
Мы высоко ценим это особые отношения между гостиницей и гостей. В целях содействия, мы общаться преимущественно с гостями на индивидуальном уровне отеля, а не пытаться взять на себя и "запустить" гостя централизованно (подход большинства обычных цепей марки). Например, если гость выходит на одном из наших Восточный Экспресс - сафари в Ботсване, они будут обращаться в будущем, что бизнес единицы. В конце концов, что они будут заинтересованы, будут наиболее вероятно, очень отличается от гостей посетить Рейдс Palace Hotel в Мадейре. Это часть более широкой картины, разработке и развитии уникальной, индивидуальные отношения с гостями, даже после того, как они покинули отель, и мы считаем, что это должно делаться на основе местных отношений между гостем и собственности.
Короче, наш управленческий подход - попытаться и пользование на мама и поп индивидуальный подход, и сочетать это с преимуществами большой организацией, которая имеет сильную балансе, жесткий финансовый контроль, финансовая мощь, современные маркетинг, и так далее. Мы пытаемся найти баланс, что дает нам лучшее из обоих миров.
Это одно дело иметь замечательного продукта, но это совсем другое - сообщить стоимость этого продукта на большой широкий мир. Чтобы быть успешными, любые гостиницы должны выполнить на оба эти требования. В весе, как мы тратим деньги (и усилий), сравнительно говоря, мы тратим меньше средств на рекламу - по сути, очень мало - и мы поставить гораздо больше усилий на то, что вы могли бы назвать общественных отношений. Наши отношения с журналистами, поездки писателей, и путеводители являются сильным. Мы хотим, чтобы эти люди оставаться в нашей собственности, поскольку отели обеспечить такой уникальный опыт, что они действительно говорят сами за себя. Это очень тесной взаимосвязи, поскольку, кто читает журнал проездной или проездной раздел в газете ищет интересные разный опыт. Наши свойств с их самобытной личности хорошо работать для них. С нашей точки зрения это дает возможность сообщить миру о том, что довольно богатый и сложный сообщение о каждом опыт мы предлагаем.
Сама природа нашего бизнеса, что каждый отель личности, означает, что все имущество имеет свою собственную историю. Будь он в Windsor Court Hotel в Новом Орлеане с прекрасным искусство сбора, пищевой Нового Орлеана, и Марди Гра, или о том, Bora Bora Lagoon Resort, с красивых номеров построен над океаном, в каждом из этих Отель имеет свою философию и свои собственные сказки. Это не так, как будто вы идете в одном месте и написано - "Восточный экспресс - история каждого объекта недвижимости представляет новую. Это очень трудно развивать корпоративную рекламную кампанию, которая на самом деле говорится, кто мы такие, потому что каждый из наших отелей настолько разные. Без поддержки со стороны прессы и путешествий "словах" поддержке со стороны наших гостей, мы не могли выжить, и я считаю, что то же самое для всех специальных гостиницах по всему миру.
Интернет - это очень позитивное событие для нашего сегмента отрасли. Он обеспечивает еще один канал коммуникации, который богат, но с точки зрения затрат. В прошлом должны были много раз, когда мы привлекли потенциальных гостей (возможно, через словах или статьи), но затем не хватает средств правильно описывают то, что мы предлагаем и почему это стоит заплатить дополнительные остаться с нами. Все это изменилось с Интернет. Мы, конечно структурированной нашем сайте (www.orientexpress.com), что отражает нашу стратегию. Все эти свойства имеют свои собственные сайта, который разработан вокруг их "сообщение", и эти сайты затем привязать к нашим корпоративный сайт
Мы не продавать кровати. Это единственное, что я должен постоянно напоминать народу, и я думаю, что отрасль весьма c утра до этой идеи. Например, если небольшая группа подходит для конференции в Ritz в Мадриде, и вы говорите, что цена ваших номеров Х, то вам продают не больше, чем коек, и вы не собираетесь выжить в нашем конце рынка. Что нужно продавать является Мадрид опыт таких, как три дня, включая частный ужин в музей Прадо, экскурсия в парк Ретиро, частной организованной посещения дворца, и так далее. Он весь опыт, который рассчитывает. Слишком много гостиниц по-прежнему действуют, как если бы гость опыт останавливается, как только гость прогулки от отеля переднюю дверцу. Разумеется, каждый платит словах, что опыт вне отеля является важным, но очень немногие действительно работать на нем. Хороший отель менеджер должен лично сталкивается каждый за "путешествие", что их регулярно принимать гостей - к сожалению, в большинстве отелей компании, это редко.
Для нашей компании это так важно помнить, что наши гости не просто ищет постели. В среднем через наш отель, достигнутых номер ставки 50 процентов выше, чем самый высокий уровень конкурентов на каждом рынке, чтобы мы знаем, что наши гости могут получить дешевые кровати вниз по дороге. Наши гости действительно покупать роскошные поездки с лица и романтики. Это слово "романтика" имеет большое значение и является, пожалуй, ключевым из центральных компонентов нашего образа. Некоторые люди предполагают, что после того, как вы достигли определенного возраста, вы не можете быть романтичной, но я полностью согласен. Я думаю, что как вы получаете пожилых вы получите более романтичной.
Многие из наших гостей не вижу их пребывания, как тратить деньги, но и как проводит время. В ужасно много гостей, могут получить от своей должности лишь несколько недель в год своего партнера, и ничто не может быть более нарушить их, чем неудачный опыт. Можно возврата всех денег, и они по-прежнему будут значительно нарушена. Это делает фактических услуг и доставки продукции еще более критической, поскольку нет никакой наверстать его - вы не можете дать им обратно их время. Очевидно, вы, что вы можете, и неизбежно - как и в любой компании вам некоторые жалобы, и Вам решать эти, как можно лучше. Но это гораздо больше, чем проблемы ситуацию, в которой можно просто дать им деньги и все довольны, - он не хотел работать, что на нашем конце отрасли, поскольку время драгоценно для этих людей. Их дефицитным ресурсом является не деньги, но и время.
С другой стороны, если Вы действительно доставить романтика, ваши гости удивят и могут стать друзьями на всю жизнь. А путешествие по нашей легендарной Венеции Симплон - Восточный Экспресс - поезда отправляются Лондон - Венеция стоит около $ 1500 на человека. Это эквивалентно достигнутый номер около $ 3000 за ночь, и мы получаем фантастическую гость обратной связи. Я помню один гость, который грезится об опыте, и говорит, что денег не имеет никакого значения, поскольку он является "инвестиций в памяти." Когда мы старые и decrepit, что будет более важным, чтобы память о специальной раз, что мы совместно с людей мы любим?
Лояльность - это желание вернуться. Это важно помнить, потому что именно вы хотите создать: желание вернуться. В некоторых наших свойств существует вполне естественное желание вернуться. Например, горы Нельсон отель в Кейптауне - это идеальное место для зимнего побега с солнечную погоду, две красивые бассейны, теннисные и прекрасные вина, продовольствия и пейзаж для которых мыс знаменит. Это вид, что вы собираетесь делать каждый год. Если вы служить гость правильно, вы можете создать желание вернуться, и в том, что отель у нас темпы возвращения более чем 50 процентов в высокий сезон.
Некоторые наши другие продукты являются весьма различными. С нашим "Восточный экспресс - поезда, к примеру, возвращения гостей с предыдущим годом на любой из поездов может быть около 10 процентов, что намного ниже. Это не означает, что мы не обеспечивают качества, но и для многих гостей поездка на один из наших поездов может быть "один раз - в своем жизни" опыт. По сути, мы вновь получить больше, чем можно ожидать, но они часто на пять и 10 - летний цикл, возможно, потому, что идут по их медового месяца или крупной рождения, а затем вернуться на последующие годовщины. Важно признать эти различия при рассмотрении концепции лояльности. Например, наша цель на Маунт Нельсон должен получить гостей, чтобы вернуться на следующий год, то наша цель на поезда могут предложить им попробовать еще один из наших продуктов на следующий год. Если мы предоставляем и на Венецианской Симплон - Ориент - Экспресс, то, возможно, мы можем получить о последующем поездка в наших роскошных поездов в Азии или на одном из наших итальянских отелей. Конечно, такого рода деятельности и выгоды гораздо труднее определить и оценить. Честно говоря, мы даже не попытаться официально степени это кроме как на разовой основе (т.е. отдельные образцы). К счастью, большинство наших сотрудников имеет большой гордости в связи с нашей коллекции свойств, чтобы перекрестные продажи сообщение возникает, естественно, и мы это дополнение, где можно с мягкими залога таких, как наш внутренний жизни - Восточный Экспресс журнала. Несмотря на это, существует много возможностей для улучшения и укрепления нашей перекрестные продажи будет уделять в ближайшие несколько лет.
Конечно, все это стоит ничего, если у вас гость рады работать с тем мы не должны забывать, что лояльность около услуг, а не фантазии о прошлом гостя коммуникационных стратегий или последний гость отношений программного обеспечения.
Развивающиеся лояльности требует выдающуюся службу на всех уровнях. Один из аспектов, очень важно и, возможно, недооценивали это оговорка и бронирование процесса. Люди действительно создать впечатление, гостиницы, как обрабатывать их брони и скорость реакции. Все это является частью этого опыта, и мало что дает, как плохое впечатление собственности как "ошибочный вокруг" во время бронирования этапа.
Прекрасный пример - кто-то организует банкет. Мы делаем много банкетный на нашем'21 Клуб ресторан в Нью-Йорке и то, что вы действительно хотите для кого-то вызвать, сказать вам, у них есть идея за партию, которая должна служить, скажем, 30 человек, и в час или два они три или четыре возможные идеи с ценами, в письменном виде, перед ними. Если это можно сделать гладко и слаженно, она даст вам впечатление организации, которая будет заботиться о вас. Если у вас подождать день или два, и вы направили неверно вещи, которые Вы собираетесь предположить, что же произойдет с их питание порядка! Существует никакого смысла говорить кто-то, "Ах, это только наши оговорки должности; конечно операционной сторона полностью отличается". Никто не собирается считать, что. Каждый понимает, что если она У в отделе продаж это может быть У других местах.
Это создает дилемму. Все наши свойства имеют целый ряд уступок. Во многих нет, так две комнаты. Хорошо оговорок искусство требует быстрого эффективного обслуживания, но и углубленные знания о собственности. Очевидно, по достоверным сведениям проживает в гостинице себя тем, что является очевидным для сиденья сердце оговорок функции. С другой стороны, есть удобное для звонящего (звонки в сравнении местного звонка), формулировки задачи для наших европейских гостей, и время разногласия, которые настаивать на центральной оговорок функции. Жюри все еще остается на правильный баланс для нас, но я надеюсь, что лучший ответ заключается в том, что львиная доля оговорок решаются на местном уровне собственности с меньшей "улов" для всех центральных оговорок операции для обеспечения дополнительных услуг гостей, которые в ней нуждаются.
К счастью, есть много гордости и стремления, связанные с рабочими в одной из наших свойств. Трудно количественно, но она является хорошим чувством работать лучшие из лучших.
В результате мы добраться до вишня выбора, когда мы ищем людей. Конечно, мы предоставляем конкурентные зарплаты и хорошие условия труда, но есть много людей, которые заинтересованы и имеют естественное желание перейти в один из наших свойств. Я считаю, что высшее руководство в этой отрасли, естественно, предпочитает отель с личностью. Они хотят сделать что-то особое и разных. Они хотят быть частью создавая что-то уникальное, а не только получение набора инструкций от головной офис. В конце концов, не это гордость, что все относительно? В результате, мы имеем путь легче, чем многим, чтобы получить хорошие люди.
Ориент - Экспресс гостиницы оказывает очень сильное удержания персонала, что является приятным, поскольку позволяет развивать индивидуальность при сохранении соответствии стандарты обслуживания в отеле. Сотрудники узнает больше о собственности с течением времени. Многие из наших сотрудников были в собственности гораздо больше, чем менеджер, и действительно составляют ядро того, что становится со временем тесно команды.
По своей сути, гостиница является frenetic массового деятельности. Для каждого гостя у нас одна или более работников, бегающие вокруг, глядя после гость в самых разных формах. Главное - это что за отчаянные деятельности, происходит эффективно и быстро, но не хотите, чтобы гости, чтобы она появилась. Это Диснейленд показать, где перед домом должен быть мирным и на приятном темпе. Если наблюдать, что происходит из комнаты для комнате услуг, что вы хотите, чтобы это произошло, что гость делает звонок, оседает назад, а затем их комнаты прибывает прекрасно сделал. Вы не хотите, чтобы знать о закулисных действий - вызов кухни, быстрое подготовки, ездить деятельности лифта. Причина они платят быть в гостинице то, что они не хотят иметь с уверен в этом. Для этого все произойдет гладко, нет лучшей подготовки для сотрудников, чем реальный опыт в гостинице.
Что касается высшего руководства, на наших свойств нам нужны очень специальные породы. Наши общие руководители должны играть роль владельца, а также оператора. Это означает, что мы должны выбирать очень тщательно, как много руководителей с традиционными обучение просто не может справиться с более широким кругом задач. Очевидно, что нам необходимо менеджерам, которые можно запустить операцию нормально (хороший назад человек), и справляться с гостями (перед хорошим человеком), но нам также нужно кого-то с некоторыми бизнес хватка (хорошее финансирование - мужчина), чтобы они могли принять собственности роль. Возможно, наиболее важным из всех является то, что руководитель должен иметь чувство стиля (хороший дизайнер и мечтатель) и далее развивать личность отеля. Как вы понимаете, это очень трудная задача. Когда мы видим, что кто-то хорошо работает, мы хотим, чтобы придерживаться их, и я рад сказать, что они, по-видимому, хотят провести с нами.
Наши старшие Головной офис группы также необходимо особое сочетание талантов с еще большим требованием для финансовой мудрости. Если оглянуться назад, 20 лет назад, головной офис в гостинице компания является одним из основных операционных центра в составе руководителей центральных операций предоставление оперативных консультаций в гостиницу менеджеров. Весь финансовый контроль сторона в backseat. В сегодняшнем мире, это просто невозможно, вы должны иметь преимущества в обеих областях. Все наши региональные заместители Председателя имеют большой отель опыта эксплуатации, но каждая из них также имеет обширный опыт в области финансов и контроля
Надо отделить Соединенных Штатов с остальным миром понимать некоторые структурные изменения в отрасли. Если посмотреть на США был массовым консолидации. Некоторые крупные бренды построили на огромный размер, и многие из них вместе кооперирования и создания различных брендов. Большие гиганты этой индустрии, такие, как "Марриотт Starwood и поднимать вопросы о будущем. Будет ли только горстке компаний отелей в пятидесяти лет?
Часто я спрашивает, что это означает для "Восточный экспресс - отель. В смешным образом, я рад, потому что более, что cookie - резак подход прибыли популярность, тем более нашей мало отличается нишу. Высокого личность, уникальный отель опыт никогда не доминируют в мире, но очевидно рынка, и тем более, что других гостиниц захвачено или поставить под флагами стандартных марок, тем более что наш регион остается открытым для нас эксплуатировать. Это интересная тенденция, но она не очень угрожающие тенденции с моей точки зрения.
В Европе очень мало гостиниц бренда, и это будет интересно наблюдать в течение ближайших пяти лет ли брендинг перемещается по всей Европе, как и в США Мое личное мнение заключается в том, что она не будет столь сильна в Европе, потому что я думаю, что страны, в Европе гораздо больше, чем отдельные личности отдельных штатов в США, я думаю, когда люди путешествия во Францию, они хотят увидеть что-то по-французски, и когда идут Италия, они хотят увидеть что-то Итальянский. Существует менее чувствительности к, что в США, а не по мере необходимости, что отель в Бостоне быть различными в одном из отелей Лос-Анджелеса. Там не больше давления или гость ожидаемой, что эти два должны быть весьма различными, как существует в Европе.
Мы будем рады видеть более верхнего конца отели в консолидации брендов, потому что он помогает подчеркнуть разницу, что мы предлагаем. Мне нравится использовать пример человека говорят его жена (или наоборот), "Darling, давайте тратить романтические выходные в Хилтон в Венеции." Там ничего плохого Hilton, но только не звук право. Она не обеспечивает высокого романтические личности, что люди связывают с места назначения, поэтому я думаю, всегда будет существовать сегмент рынка перспективных для нас особого опыта
Трудность заключается в том, что наш подход более расходов. Стандартизованные трафаретные - резак "подход к гостиничный бизнес всегда будет дешевле. Они могут сделать политики руководства, и все имущество покупает то же замороженные гамбургеры, так что будет экономия. Отказавшись от стандартизации и предлагая уникальный продукт может быть дорогостоящим. Наша стратегия требует, чтобы мы больше обвинения для покрытия этих расходов. На вопрос, является ли гости готовы платить. К счастью, ответ - "да".
Мы смотрим на каждого нашего отеля "revpar" - доход за помещение - в сравнении с высшим revpar на рынке. В среднем через весь наш портфель, мы получить revpar премия составляет около 50 процентов по сравнению с высоким revpar конкурента на рынке. Это ясно показывает, что гостей будет платить дополнительно. Конечно, когда мы выборе места, в которых создать Восточный Экспресс - продукт, мы должны выбрать где-то, что требует специального опыта и уникальный отель. Существует мало смысла в попытках сделать это в Лондоне аэропорта Хитроу, например. Это не означает, что мы не смогли добавить немного к курсу, но это не только право пояс для большой победы с нашей стратегии.
Когда мы получим это право, мы сможем построить очень стабильную позицию. Конечно, мы хорошо в хорошие времена, а как насчет плохих раз? Рассмотрим cookie - резак подхода на трудные времена. Одна из проблем, стоящих перед ними, как мы видели с недавним спадом спроса, то, что падение спроса может вызвать гораздо большее падение доходов. Если есть 10 процентов снижением спроса, все эти свойства в области панике и начать борьбу за долю рынка. Это может вызвать 10 до 20 процентов падение цен, что приведет к общему 20 до 30 процентов снижение доходов. В сущности, неизбежным этим цена войны усугубляет снижение спроса. Заметим, что все последние исследования показывают, что снижения цен не приведет к значительному увеличению общего спроса (т.е. спроса является относительно неэластичным) - отель - это лишь борьба за свою долю пирога заранее.
Чем более дифференцированной Ваш продукт, тем меньше вероятность, что вы собираетесь участвовать в цену войны. В revpar в Вилла Сан Микеле во Флоренции закончилась дважды, что в своем глубочайшем конкурента на рынке. Очевидно, что очень немногие наши гости покупок примерно на цене. В конечном итоге, я думаю, cookie - резак игроков основной задачей является ограничение конкуренции на рынке и избежать повреждения цена войн, которые могут внезапно выйти за кусок бизнеса. Легче сказать, чем сделать и становится труднее.
Все чаще, транспарентной электронных аукционов и дисциплинированные покупке будут протискиваться любой компании продавать товар. Цена также все более и более заметным, в основном благодаря интернету. Одна из главных достопримечательностей туризма как бизнес традиционно был сравнительно разрозненных клиентской базы. Это дробление в сочетании с относительно ограниченных (и контролируемых) цена информации, цена власти в руках операторов отелей. Это все меняется очень быстро, и я, например, будет очень неудобно работать на компании, которая опирается на "цены" привлечения гостей. Все эти факторы дают нам уверенность в том, что еще Восточный Экспресс - Отели особенно хорошо дислоцированные в отрасли на будущее
В нашей стратегии мы владелец - менеджеры, поэтому мы самостоятельно и управлять. Существует не один собственности в нашей коллекции, где мы не имеем иной собственности позиции. Есть свойств мы собственных 50 процентов, но подавляющее большинство нас есть 100 процентов. Этот владелец - менеджер политики действительно дает нам иной подход к бизнесу. Когда мы приобрести собственность, наша цель - снять свой имидж и, возможно, таким образом, прибыльность. Но когда мы расследует отелей, большая часть наших усилий ищет потенциального расширения. В расширении, я имею в виду, прежде всего, добавить несколько номеров. Как владелец это очень важно, но большинство управляющих компаний не очень заинтересованы, потому что они не хотят избежать. Что чисто управляющая компания действительно заботится, если есть 110 номеров вместо 100? Это не приведет к большой разницы в расценках, и строительство в гостинице будет только потенциальная головная боль.
Но как собственник, экономики абсолютно разные, и если можно добавить 10 дополнительных комнат, он может трансформировать экономику, по двум причинам. Во-первых, это относительно недорого добавлять новые номера, поскольку вам не придется добавить еще бассейн, еще ресторан, или на остальной части инфраструктуры. Во-вторых, доход с помощью потока - это просто фантастика, потому что вам может понадобиться другому лицу чистой комнате, или же номер, но по большей части отеля эксплуатационные затраты фиксируются. Основная часть дополнительных доходов будет поступать до нижней строке. Когда вы покупаете новый собственности можно сделать первоначальные 10 процентов рентабельность инвестиций. Для расширения инвестиций Вы ожидаете обеспечить их возвращение от 20 до 30 процентов, может быть, начиная с нижнего конца и работы с течением времени.
Для нас, когда мы оценке возможности приобретения, значительная часть наших усилий попадает в изучает возможности расширения или крупных капиталовложений, которые будут добавлять что-то и реально улучшить продукт, даже если это займет несколько срывов. Принимая этот подход требует пятилетний горизонт - Вы не можете сказать: "Я хочу купить это, я собираюсь его использовать, и я собираюсь его листе в течение пары лет," , потому что она будет принимать в год или около того, чтобы получить никаких разрешений, в год или так построить комнаты, и через год или два для начала заставить деньги Вам необходимо получить возврат. Вы четыре или пять лет, прежде чем вы знаете его. Вам нужно, что долгосрочной целью, которая, очевидно, отличается от подхода некоторых финансовых инвесторов и частных фондов венчурного капитала, которые зачастую инвестиции в два или три года окне. Это часто означает, что мы заинтересованы в собственности, которые имеют меньший интерес к чисто финансовые покупателей. Эти возможности, которые нам получить наиболее рады, как мы, вероятно, сможем купить на хорошую цену.
Во время нашей общественной Первоначальный предложение акций на Нью-Йоркской фондовой обмена (сентябрь 2000 года), существуют значительные разногласия по поводу нашего владельца - менеджер стратегия, как мудрость создана в США заключается в том, что чисто управления всегда лучше. В отличие от Европы противоположное, и всегда существует давняя любовь с делом владения активами возможно, потому, что хорошие гостиницы активов, как считается, так трудно заменить. Это происходит потому, что она намного сложнее построить новую гостиницу в хорошем месте в Европе, чем в США (за исключением, возможно, в некоторые хорошо охраняемые районы на Западном побережье США). Многие из США гостиничный бренд компании узнали этот урок жесткий путь, пытаясь расширить в Европе и были вынуждены перейти на более гибкий подход.
За последний год или около того, отношения в США изменились относительно преимуществ чисто управления. Теория используется в том, что владельцы будут страдать ужасно спада в то чисто управленческими компаниями будет продолжать получать свои сборы. Я один раз слышал, что теоретически, что доходы от чистого управляющей компании от сборов является, как "аннуитет", и это имеет гораздо большее значение, чем "рискованным" доходы владельца. Однако верования в настоящее время начинают меняться и инвесторов и аналитиков становится неудобно с этой фотографией. Почему? Просто потому, что теория просто не стек против реальности после недавней жестокой спада. Управления компаний пострадали как плохо, как владельцы (пожалуй хуже).
И вновь мы должны спросить: "Почему?" Первое, что нужно отметить, что существуют значительные колебания доходов встроен в плату управления структурой. Конкурс на управление была активной в течение последних нескольких лет, и владельцы используют возможность сделать большую часть сборов показатели, связанные, т.е. более стимулирования плату (как правило, на основе покинуть валовой операционной прибыли) и менее базовый сбор (с учетом покинуть доходов). Владельцы также руководители вынуждены сделать uncollateralized займы, которые могут привести к болезненным "инвестиционных списаний" в трудные времена. Несмотря на это, можно до сих пор считают, что чисто управления будет иметь преимущество. С нашей точки зрения, существует еще один ключевой фактор, и это затрат и усилий, связанных с обслуживанием контракта на управление. We have had pure management contracts in the past and my experience is that they take three to four times the effort versus full ownership. This is because, as owners, we can focus our resources exactly where they are needed. We do not have to hold endless meetings about hotels that do not need our help nor does our senior management team need to attend meetings that can be handled at a more junior level. There is no need to impress anybody by rolling out the Vice Presidents! The point is that you need a much bigger fixed central cost structure to handle management contracts and this makes the pure management company vulnerable in a downturn as it is very hard to slim down these large fixed costs (in fact the owners will be more demanding when performance is poor). Consider that we have over 30 hotels but these are covered by our 25 hotel head office staff in London including operations, control, technical, PR, e- commerce and even the UK hotel sales force.
Over time, I believe that the market will start to recognize what has been obvious to many for a long time. There is no wrong or right. There is no better or worse. Pure management and ownership are simply two different strategies – each bringing different strengths and weaknesses. Their risk profiles in a downturn are probably fairly similar which is not really a surprise as hotel owners are unlikely (in a competitive market) to hand over a safe earnings flow to the management companies for nothing. The most significant differences probably relate to timing and the famous “cycle” of boom and bust.
At this moment in the cycle (just after a serious downturn), it is a very exciting time to be Orient-Express Hotels. Business has been tough but hotels that are in financial difficulty create all sorts of opportunities for us, because we’re looking to buy. For a pure management company, an owner in trouble often means a lawsuit as anyone in difficulty will always look at the closest person to lash out at in frustration.
Another benefit for us of this stage of the cycle is that very little new supply is being added. From our point of view, that’s heaven, because at the end of the day we own hotels, and less new supply means less new competition. From the management company’s point of view, no new supply may mean that they have less competition, but virtually all of their growth comes from new builds, so their whole growth pipeline dries up.
The combination of acquisition opportunities (due to owners in difficulty) and limited new supply should make the next five years particularly successful for our company.
We have about 40 businesses now, and I’m often asked, “How big can your company be?” I cannot see us having thousands of hotels (as it would dilute our special style) but I can easily imagine 100-150. Few people realize how many special and unique properties exist around the world, particularly in Europe, but also in the U.S. and in Asia, so there’s plenty of scope to expand.
Our approach to acquisitions is different from many others and is one of the side benefits of the way we do business. We rarely say for example, “We want a property in San Francisco by next year.” If you take that approach, you will constrain yourself to looking at one particular location and hitting properties that come on the market that year. The chance of getting something really special is relatively small. We don’t need to do that because, at the end of the day, we don’t suggest that every trip should be with Orient-Express Hotels.
For many people, we might be the hotel they go to for that special experience with their partner. It may not be the hotel they would use for a two-day business trip. Because we’re not trying to hold the guest everywhere, we don’t need a presence everywhere. We don’t have that pressure on us to have our brand in every city, so it allows us to be more selective in our acquisition profile. We don’t have to say, “We must have a property in London.” We can say, “What’s on the market?” We review 300 to 400 properties a year, and we’re only looking for two or three . It may be in Europe, it may be in Latin America, it could be in the U.S., it could be in Asia – who knows where it will be next? This is what has allowed us to stay true to the Orient-Express idea while buying properties at reasonable prices.
Our desire to grow drives us forward, but we respect the balance between growth, profitability and the need to select only those properties that fit with us. I think it makes the acquisition process much easier for us than it is for a company that is desperately trying to spread their brand out in a strategy that requires certain cities to be covered within a few years. Too much haste means higher purchase prices or properties with poorer fundamentals.
Another difference between us and many other companies is that we have very little involvement in new-build hotels. I am not a great believer in new-builds and I sometimes wonder why anyone gets involved. Often it seems that there’s a management company that wants to manage it, there’s a development company that wants to build it, and they just have to find a poor sucker to own it. The actual return on new-build hotels over the years has been fairly meager.
From our perspective, the disadvantages of a new hotel are that you have to get permits, you have to build it, and you have to generate new demand, so you’re five years away from getting any return on the cash you’re putting in. Furthermore, the market may change during those years. So why would I do that instead of buying an existing hotel? Existing hotels are lower risk, have a quicker return and are generally cheaper than building from scratch.
So you might ask, “Why doesn’t everyone else do this?” Our advantage is that we can take a property that has a great personality and brand (for example, the Hotel Ritz in Madrid), and it can fit perfectly into our portfolio, provided it’s got the right image. We don’t have to say, “Every room has got to be like this. The food needs to be like this. The service needs to be like this.” We don’t have to create something that conforms exactly to our brand image. In sharp contrast, the management companies need all the rooms to be similar to every other room in their company, which favors building from scratch. It’s just not possible for them to grow rapidly by taking over existing hotels. Furthermore, many of the management companies are less interested in ownership, and it’s very hard to take over existing hotels unless you’re willing to take some sort of equity stake. It’s very hard to go to an existing owner and say, “Let me manage your property,” as they will probably believe that they are already doing a decent job and every owner knows that the sale value of their hotel may well be damaged if it is encumbered with a management contract.
Our overall philosophy with our hotels is that they must change and they must develop. We are not a company that just sits on an investment. However, we tend toward evolution as opposed to revolution. We try to take what is good in a property and develop it. This means that we are careful with physical, technological, and personnel changes.
The Hotel Ritz in Madrid, for example, is a very special property. It has the most outstanding location in Madrid by far. If you take the Ritz in Paris or the Ritz in London, they’re nice hotels, but in Paris there is a cluster of five or six fine hotels. The Ritz in Madrid is really the only one – its competitors are not bad hotels, but they would probably not list in the top 10 hotels in other cities. But clearly the Ritz in Madrid is one of the best in any city. It has outstanding class and a fantastic location, so it’s a winner right from the beginning. It’s by the stock exchange on one side, the Prado Museum on the other. It has everything from the shopping area to the business district to the museum district, all literally a step away from the door. So all of that is already going in its favor, and it’s not as if you need to completely reconfigure the property.
However, the Ritz in Madrid has experienced some wear and tear over the years. There has been quite a sequence of changes in ownership, and it’s made it difficult to have a focused investment plan. Currently, we are working with Omega, a real estate company with which we are 50-50 joint venture partners, to bring a long-term view on improvements to the property. The basic improvements that we will make are refurbishment of rooms, refurbishment of public areas, adding a covered restaurant in the garden and improving the spa. This will all take time but we hope that the hotel will gradually evolve to sit higher and higher in the perception of travelers
As I highlighted earlier, we have more and more guests who really want to get a feel for the country or area they are visiting; there’s a much greater respect and interest. This is largely the result of literature, television, and the internet – people are more well-read and have a better feel for what they want to do. They are well informed and have higher expectations. For us, that’s a good thing because of the individual personality of our properties and our well-paid and competent staff, which allows us to more easily respond to those challenges than others in the industry. It’s a satisfying challenge and it keeps us on our toes.
There has been a notable rise in expectations regarding bathrooms. We spend a lot of effort looking at our bathrooms and trying to increase the size of them wherever possible because there is a clear trend. People now expect a much more comfortable bathroom, ideally with double sinks and a separate shower. This is something that has developed in the last 15 years driven initially by the US market. The problem is that bathrooms are very expensive to reconfigure – it’s one of the most expensive parts of the room. Whenever we refurbish a room, we probably focus more effort on the bathroom than anything else. It is the first thing that we look at when we consider acquiring a hotel.
Small size rooms and bathrooms will remain a challenge for the industry. Some have tried to deal with this through design. I think that this has driven the development of some of the trendier “modern” designed properties that we have seen emerge. I am not suggesting that this is universally true but I often get the impression that modern design is just an excuse to cover up the shortcomings of a tiny room. My personal opinion is that guests will not be fooled for long. The modern boutique hotels with large comfortable rooms may do well but the smaller “four star” rooms that are decked up to look trendy and “five star” will soon fall by the wayside – it is just “mutton dressed up as lamb.”
As for Orient-Express Hotels and the future, I do not see any reason to stray from our current course. I believe that we have found a special niche. The high personality and individuality of our properties drives our whole strategy. It allows us to generate higher revenue than competitors. It helps us to communicate with our potential guests through stronger word of mouth, travel journalism and more recently the internet. It allows us to focus our growth through acquiring existing hotels which is cheaper and lower risk than building from scratch. Furthermore, it is not only profitable but it is a lot more rewarding than building the same hotel again and again and again.
Longer term there is lots more that can be done with the Orient-Express concept. Demand is growing for the sort of special experience that we offer. The core of our business is hotels but we also have luxury trains, a cruise boat and some very special restaurants. Orient-Express is a very special brand as it is flexible enough to encompass almost any travel experience but is strong enough to instantly communicate luxury travel, romance with an added hint of something very exotic. As we grow, I am sure that other opportunities will emerge where we can use the brand and our experience to build value in other sectors of the travel industry.
Simon M.C. Sherwood has been president of Orient-Express Hotels Ltd, a company quoted on the New York Stock Exchange (OEH) since 1994. OEH was formerly a wholly-owned subsidiary of Sea Containers Ltd, which Sherwood joined in 1991.
Prior to this post, Sherwood spent several years as a manager with the Boston Consulting Group (BCG), where he spearheaded strategic consulting projects.
Born in Oxford, England, Simon is a graduate of Cambridge University where he studied natural sciences and specialised in experimental psychology. He attended Harvard Business School from 1984-86, earning an MBA with Distinction.
Based in London and founded in 1976, Orient-Express Hotels owns and operates leading hotels, trains and cruises around the world. Each OEH entity, famous in its own right, offers a distinctive style and heritage, and is known for an unparalleled commitment to luxurious accommodation, personalized service and award-winning cuisine. Additional information can be found at www.orient-express.com.
Simon M.C. Sherwood
President
Orient-Express Hotels, Ltd.
Online: 644 users browsing the articles directory
|
|