东方快车酒店：创造经验

大型连锁店往往办法业务卖给一个标准化的产品如室，从根本上来说是相同的，不管你到哪里。 你醒来在上午走一走，看一看，和它的同色系，你会发现在他们的任何酒店。 房间给你任何线索，以你在哪里，它可以在纽约，开普敦或里约。 还有的没有错，这部分业务，因为很多人在旅行人需要寻求一种安慰，熟悉的环境，以促进他们的旅馆房间。 很多人来往频密，远离其实都是在寻找可靠的，规范的产品。

但是，这并非什么东方-表达酒店的焦点。 每个财产和每一个业务，我们正在参与有一个鲜明的特征和个性。 这也许永远不会成为最大的细分市场，但肯定是重要的，不断发展。 当你到我们酒店cipriani在威尼斯，举例来说，你就会看到murano玻璃吊灯和fortuny织物上墙（这两方面都取得了威尼斯）和经理会冒犯到有食物形容为"意大利" -他正在努力使它成为"威尼斯"的想法是，酒店反映了周围环境，并提供了一个独特的和个人的感受。 我们不只是卖一个房间或一床;我们正在出售一个经验。

我们所有的性能反映的一些性质的国家中，它们位于和自己的历史。 一个很好的例子就是酒店monasterio在秘鲁库斯科。 老和尚'细胞已转化为卧室和尽一切努力作出永葆共产党人的精神，楚布寺，甚至到了严重程度有寺院的呼喊，因为音乐在庭院的每一个早晨。 因此，故意，没有我们的性质是相同的。 我们会继续一贯的，在质量，并保持卓越，在超豪华高端市场。 但在同一时间内，没有我们的两个酒店是一致的。 每个酒店都有自己的名字，作为我们庆祝事实，即各自有自己的个性，取决于其个人的周围环境和传统。

我相信，有越来越多的需求，这样的经验。 20年前，一般的游客，寻找"阳光和沙滩" 。举例说，英国对假日想要鱼和芯片水洗下跌较大，而且肯定想都不说， "洋食品"怎么时代变了！ 游客看，现在为一个更深刻的文化体验。 无处这更真实，比在高端的市场。 我们的客人想要品尝当地食物，喝本地酒和了解一个地区的传统和历史。 我预计这一趋势会越来越强。 不再做我们的客人回来度假和炫耀自己的照片，该泳滩。 他们现在回到谈话或许对这种"特殊酒店" ，不寻常的葡萄酒或某些神奇本土品牌的橄榄油，他们发现在他们的旅游地点。

地方自治

从管理和公司的角度来说，我们是一个相当分散的组织，尊重个性，我们每一个物业。 当然，这需要一个非常强大的管理团队在当地财产的水平。 如果你比较形状和大小是我们公司的，我们的总办事处将远小于很多其他人一样，我们会花更多，对本地的管理团队，在实际酒店。 经理人真正的关键是我们的财产。 我们设定的标准，质量和类型的支出经理人应该作出的，但在大多数情况，他们有很大的自主权。 再次说明，这是因为我们并没有试图提出管理者从旅馆对旅馆，因为有很多公司做的，作为其努力，以规范的经验比比皆是。 从我们的角度来看，如果一个经理人的意愿，提出和发展，我们尊重，但并没有很大的鼓舞跳起来，从财产，以财产-这不是目的，我们在做什么。 我们很高兴有他们坐在同一财产为10年或更长时间，使他们能真正发展起来的个性酒店，以及人际关系和融洽其经常客人。

我们高度重视这个特殊的关系，酒店和宾馆。 为了促进它，我们沟通，主要是与客人在个别酒店的水平，而不是试图接管及'运行'嘉宾中央（的做法，最传统的品牌连锁店） 。 例如，如果一个客人接着我们的一个东方-快safaris在博茨瓦纳，他们会接触到，在未来的商业股。 毕竟，他们会很有兴趣，将最有可能得到非常不同客人参观reids宫饭店马德拉岛。 这是一个更广泛的了解，发展和培育独特的，个别的关系，与各位嘉宾，甚至当他们离开酒店，我们相信这是最好由建设地方的关系，住客和财产。

总之，我们的管理方式是尝试享受母亲和流行的个人办法，并结合本与效益的一个大的组织，具有很强的资产负债表，严格财务控制，资金实力，先进的市场营销，等等。 我们试图找到一种平衡，这使我们有两全其美的办法。

建立形象

它的一件事，有一个伟大的产品，但它的另一件事沟通的价值，即产品向伟大的广阔天地。 要获得成功，有旅馆业者必须履行的，通过双方的这些要求。 在重量，我们如何花钱（和精力） ，但相对而言，我们花较少的广告-事实上，很少-我们付出了更大的努力到什么，你可能要求的公共关系。 我们的关系与新闻记者，旅行作家，以及指南强劲。 我们希望让这些人留在我们的性能，因为酒店提供了这样一个独特的经验，他们真的是不言而喻的。 这是一个非常共生关系，因为任何人读入一个旅游杂志或旅游节在报纸上寻找令人兴奋的不同经验。 我们的物业，其独特的性格好工作给他们。 从我们的角度来看，它提供了一种方式传达给世人知道，是一个相当丰富和复杂的讯息，了解彼此的经验，我们所提供的。

非常业务的性质，即每个饭店是个人的意思，是每一个物业都有自己的故事。 不管是在温莎饭店法院在新奥尔良与美妙的艺术收藏品，食品的新奥尔良市，狂欢节，或不管它是宝来宝来礁湖度假，与美丽的房间建成了海洋上空，上述每酒店有自己的哲学和自己的故事。 这不是因为如果你到一个地方，你写的东方-表达的故事-每个物业提出的另一个篇章。 它是非常困难的，以发展一个企业的广告活动，真正说，我们是谁，因为我们每一个酒店，是如此不同。 如果没有支持的旅行新闻"口头"支持，从我们的客人，我们无法生存，我相信也是一样，所有的特殊酒店遍布全球。

互联网是一个非常积极的事态发展，为我国的部分产业。 它提供了另一种沟通的途径，这是富国，而且具有成本效益。 在过去一定有很多场合时，我们已经吸引了潜在的住客（通过也许口头或一篇文章） ，但当时缺少工具，以妥善形容什么，我们提供以及为什么这是值得付出的额外留我们。 这一切都变了，有了互联网。 我们当然有条理我们的网站（ www.orientexpress.com ） ，以反映我们的策略。 所有的性能都有自己的网站，这是围绕着他们的'信息'和这些网站，然后连接起来，我们的企业网站

我们不卖床

我们不卖张病床。 这是一件事，我要不断地提醒人民，而且我觉得这个行业是非常觉醒，以这种想法。 例如，如果一个小团体，是为未来的研讨会上，里兹在马德里和你说的价格你的房间是x ，那么，你是卖什么多张病床的，你现在不会去生存，在我们结束市场。 您需要什么卖是一个马德里经验，如3天，其中包括一个私人晚宴上的普拉多博物馆，参观了retiro公园，一个私人组织参观故宫博物院，等等。 它是整个体验算数的。 太多的酒店仍然运作，如果住客体验站尽快客人走出饭店的前门。 当然，每个人都口惠而实不说，经验外，酒店很重要，但很少有真正工作。 一个好的酒店经理人应该有亲身经历了每一个外'之旅' ，他们的客人经常考虑-可惜在大多数酒店公司，这是难以实现的。

对于我们公司，它是如此重要的是要记住我们的客人不只是在寻求一个床。 就全国平均我们的酒店，取得了房率50 ％ ，高于最高利率竞争对手在每个市场，让我们知道我们的客人可以得到更便宜的床上下来道。 我们的客人都是真的买豪华旅行与个性与浪漫。 这两个字"浪漫" ，是很重要的，也许是关键的核心组成部分，我们的形象。 有些人以为一旦你达到一定的年龄，你不能浪漫，但我完全不同意。 我认为当你变老时你可以让更多的浪漫。

我们的许多客人看不到他们的逗留花钱，但由于花费时间。 搞得乌烟瘴气我们很多的客人也许能摆脱他们的办公室中只有一两个星期的时间，与他们的合作伙伴，没有什么比这个会打乱他们比一个坏的经验。 你可以退还他们所有的钱，他们仍然会受到极大的刺激。 这使得实际的服务和产品交货更关键的，因为那里的，没有办法弥补它-你不能让他们回到自己的时间。 当然，你做什么，你可以，而且不可避免地-与任何公司-你将有一些投诉，而你解决这些作为最好的，你可以的。 但它的一个更大的问题，而不是这样一种情况，即你可以只给他们钱还给每个人都感到高兴-它没有那样的工作，在我们的终端该行业的，因为时间是如此珍贵，这些人。 他们的稀缺资源，是不是金钱，而是时间。

在另一方面，当你真的交付浪漫，你的宾客都兴奋不已，并可以成为朋友终身。 旅行对我们的传奇威尼斯simplon -东方快车服务的伦敦-威尼斯成本约$ 1500每人。 这是相当于以达到空间的速度约为3000美元每晚我们就会得到神奇住客反馈。 我记得其中一个住客，他们十分敬重的经验，并表示，这笔钱是无关紧要，因为它是一种"投资的回忆， "当我们是老人和老朽，会造成什么更重要的是，记忆特殊时期，我们有共同的与我们的人的爱呢？

发展中的忠诚度

忠诚是一个渴望返回家园。 这是重要的是要记住，因为这正是你想制造：渴望返回家园。 在我们的一些特性有一个很自然的愿望，以回报。 举例来说，纳尔逊山饭店在开普敦是一个完美的目的地，一个冬天逃生有阳光的天气，两个美丽的游泳池，网球和美妙的酒，食物和风景而歌连臣角，是有名的。 它是那种事是你想做的事情每年都有。 如果你服务住客正确，你可以创造欲望回报，并在该酒店我们有一个投资回报率超过了50 ％ ，在高季节。

我们的一些其他产品有很大不同。 与我们的东方快车，举例来说，回报客人从往年的任何一列火车可能是百分之十左右，这是低得多。 这并不意味着我们不会提供优质，但对于许多客人此行对我们的一个火车可能是一个"千载难逢中的一项终身"的体验。 其实，我们获得更多的重复序列比你想象的，但这些往往是一个5年和10年的周期，也许这是因为人们在为他们的蜜月或大生日，然后再被提名为随后周年。 它的重要的是要承认这些分歧时，看在概念上的忠诚度。 举例来说，我们的目标是在摩尼尔森应该得到客人回到未来一年，而我们的目标就在火车，可鼓励他们尝试另一种我们的一个产品下一年。 如果我们提供良好威尼斯simplon -东方-表达，那么，或许我们可以得到后续就行，以我们的豪华列车，在亚洲还是我们的一个意大利酒店。 当然，这样的表现，并从中受益的是更加难以界定和衡量。 坦率地说，我们不要向正式措施，这除了对一个特设的基础上（即偶尔样本） 。 幸好我们大部分的工作人员具有相当的自豪，联系我们收集的性能，所以交叉销售的讯息出现，自然和我们补充这个可能的情况下与软抵押品，如我们在内部生活方式东方-表达杂志。 但即使如此，有很多改进的余地和建设我们的交叉销售，将作为一个重点领域在未来几年中。

当然，这一切都不是什么价值，除非你有一个愉快的客人到工作，因此，我们决不能忘记忠诚，是对提供服务而不是花式过去住客沟通战略或最新住客关系的软件。

保留经验

发展中国家的忠诚度，需要优秀的服务在各个层次。 一个方面，这是非常重要的，也许是被低估的保留及预订过程。 人们确实是发展一个印象，该酒店是由你如何处理好自己的订票和反应速度。 这是所有部分的经验，并有很少的，给予坏的印象则是一个性质为"围绕紊乱" ，在预订阶段。

一个很好的例子是，有人组织了一次宴会。 我们做的工作很多，宴饮我们'21俱乐部餐厅在纽约和什么，你真的要的是有人打电话，告诉你，他们有一个想法，为党的需要服务，也就是说， 30人，并在两个小时，他们有三或四个可能的思路与价格，以书面形式摆在他们面前。 如果能够这样做的顺利，无缝地，它会给你一个印象，一个组织，就是要照顾你。 如果你要等一至两天，你是发出了错误的东西，你要假设同样会发生与食物的秩序！ 有没有意思在告诉别人： "哦，这仅仅只是我们的保留办公室;当然经营方面是完全不同的， "没有人会相信。 每个人都明白，如果这是一个烂摊子，在销售部，它有可能成为一个烂摊子别处。

这造成一种进退两难的局面。 我们所有的财产有各种各样的住宿。 在很多地方，有没有一个房间一样。 好的保留技能，需要快速高效率的服务，而且还必须深入了解该财产。 显然最好的知识寓于在饭店本身，所以这是明显的地方议席的心脏保留功能。 另一方面，关于有方便的来电（长途电话与本地电话） ，语言的挑战，为我们的欧洲客人，和时间的差异，所有这些都推动中央保留功能。 陪审团仍列于正确的平衡，为我们，但我期望最好的答案是：最大的份额保留的处理在当地财产水平与规模较小的"包罗万象" ，中央保留运作，以提供额外服务嘉宾说：需要它。

建设一个伟大的工作人员

所幸的是有大量的自豪感和欲望相关工作，在我们的一个特性。 这是很难量化，但它是一个良好的感觉，以工作为最佳中的最佳。

因此，我们这样做让樱桃-匹克时，我们正在寻找的人。 当然，我们提供有竞争力的工资和良好的工作条件，但有很多人有兴趣，并有一种自然的愿望，搬进我们的一个特性。 我认为，高级管理人员在行业内自然宁愿一间酒店与人格。 他们想做一件事，特别和不同的。 他们希望参与创造了一些独特的，而不是只接受一套指令从总行。 毕竟，这不是什么自豪的是所有的？ 因此，我们有一个比较容易的道路比许多人，以获得良好的人。

东方-发表酒店有一个非常高的挽留员工，这是令人欣慰的，因为它允许个性发展，同时保持一贯的服务水准，在该酒店举行。 工作人员得知更多有关财产随着时间的推移。 我们的很多员工已经在性能远远长于经理人，和真正形成的核心是什么，成为一段时间内严密编织队。

在本质上，一间酒店是一个狂热的群众性活动。 为每一个客人，我们有一个或更多员工四处寻找后，住客在以各种方式。 关键是这个疯狂的活动，以发生的高效率和快，但你不想让客人看到它。 这是一个迪士尼乐园表演，而屋前需要得到和平与一家不错的步伐。 当你观察会发生什么，从客房服务，以一个房间提供服务，你最不愿看到的情形是，客人提出的呼吁，解决了回来，然后他们的早餐抵达完美。 你不希望他们知道的幕后行动-号召，厨房，迅速的准备，坐了电梯。 因为他们所付的应在酒店的是，他们不想有理会这一点。 对于这一切发生的无缝连接，有没有更好的准备，为工作人员多于实际经验，在酒店内。

至于高层管理人员，在我们的性能，我们需要一个非常特殊的滋生。 我们一般管理者必须扮演的角色，所有者以及经营者。 这意味着我们必须选择非常小心，因为许多经理人，与传统的训练，不能再以更广泛的挑战。 显然，我们需要经理人能够执行有关操作顺利（一个很好的后备男子）和处理客人（一个很好的前端男子） ，但我们还需要像有些商业头脑（一个好的财务文） ，使他们可以把该所有权的作用。 也许最重要的是，经理人一定要有忧患意识。作风（一个好的设计师和梦想家） ，以进一步发展个性的酒店。 正如你能想象，这是一个非常高的命令。 当我们发现有人说，作品好，我们要坚持对他们和我很高兴地说，他们似乎要搁置给我们。

我们的高级主管办公室团队，还需要有特殊的组合人才，更要求金融触觉。 如果你回头看看20年前，总行的一间酒店公司是一个基本的运营中心组成的中央业务经理给予经营咨询，以饭店经理。 整个金融管制方面，在后排。 在今天的世界上，这是不可能的-你必须有实力，在这两个领域。 我们所有的区域副总裁们广泛的酒店经营经验，但他们每个人也有广泛的经验，在金融和控制

巩固

人们不得不分开，美国从世界其余地区要理解一些结构性的变化，整个产业的发展。 如果我们看一下在美国出现了大规模的整合。 一些大型品牌已经建立了以庞大的规模和他们中的许多人正聚集在一起，形成多品牌。 大巨人的行业，例如万豪和starwood提出问题，对未来充满信心。 将有只能是一个少数酒店公司在50年的时间吗？

很多时候，我问这意味着什么，为东方-发表酒店。 在一个有趣的方式，我也很高兴，因为有更多的cookie切割的方式日益普及，更多的我们小利基是不同的。 高个性，独特的酒店经验，将永远不会称霸世界，但有一点是清楚的市场，并有更多其他酒店接管或划归旗标准的品牌，更留下我们的地区开放，为我们加以利用。 这是一个有趣的趋势，但它不是一个很威胁的趋势，从我的角度来看。

在欧洲很少有酒店品牌，它会很有趣地看到，在未来五年内是否有品牌效应的动作横跨欧洲，因为它已经在美国，我个人的看法是，它不会像在欧洲，因为我认为国家在欧洲有更大的个性比个别国家，在美国，我觉得当人们前往法国，他们希望看到一些法语，而当人们到意大利，他们希望看到的东西意大利。 较少，因此敏感性，以在美国，它的作为并不需要一间酒店在波士顿不同，从一间酒店在洛杉矶举行。 有没有太大的压力或特邀预期，这两项应该是非常鲜明的，因为有在欧洲。

我们将高兴地看到更多的尖子高端酒店巩固到品牌，因为它有助于突出差异，我们提供的。 我最喜欢用的例子，一名男子说，他的妻子（反之亦然） ， "亲爱的，让我们用一个浪漫的周末，在希尔顿威尼斯" ，没有什么不妥，希尔顿，但它并不健全正确的。 它不是提供高个性浪漫的人与之交往目的地，所以，我觉得也往往会有部分的市场等待我们特殊的经历

发电"的revpar "

困难在于，我们的方法需要更多花费。 标准化"曲奇-刀"的做法，以酒店业将始终较便宜。 他们可以提供政策手册，每一个物业收购，同时冻结汉堡包，因此我们将节余。 动脱离标准化，并提供一个独特的产品，可昂贵。 我们的战略要求我们的收费，以支付这些费用。 问题是，是否客人都愿意付出。 所幸的答案是"是" 。

我们期待在我们每一个饭店的"的revpar " -收入每可用房间-银两最高的r e vpar在市场。 就全国平均我们的整个组合，但我们得到的revpar溢价率约为50 ％ ，比最高的revpar竞争者在市场上。 这说明，客人将支付额外的。 当然，当我们正在选择目的地，其中，以建立一个东方- express产品，我们需要选择某处说，认股权证的一个特殊经验和独特的酒店。 有没有必要在试图做到这一点，在伦敦英国希斯罗机场，为例子。 这并不是说我们不能放入一点点给率，但它的公正不是正确的领区的一大赢与我们的策略。

当我们处理好这个问题，我们可以建立一个非常稳定的状况。 当然，我们做的好，在经济好的时候，但对于不好的时候呢？ 考虑曲奇切割的办法，在困难的时刻。 其中一个问题，他们面对的，正如我们所看到随着近期需求低迷的时候，是市场需求有所下跌，可以触发一个更大的营收将减少。 如果有10 ％的需求下降，所有的财产在该地区的恐慌，并开始争取市场份额。 这可以引发十至百分之二十的价格下降，这将导致整体的20 ％至30 ％的营收将减少。 基本上，必然随之而来的价格战加剧了需求下降。 看到所有的最近的研究表明，较低的价格也不会导致显着增加，在整体需求（即需求是相对无弹性） -酒店只是争取自己的份额预定馅饼。

越是有区别你的产品，那么您可能会被卷入一场价格战。 有关的revpar的别墅圣米歇尔在佛罗伦萨是超过2倍，其最高的竞争者在市场上。 显然，很少有我们的客人是四处于价格。 最终，我认为曲奇-刀具球员的主要任务是控制市场竞争中，并避免破坏性的价格战，可突然爆发过这块业务。 说起来容易做起来，并变得更难了。

越来越多的，透明的电子拍卖和收购纪律，将挤压任何公司出售一种商品。 价格也越来越明显，主要是由于互联网。 一个伟大的具有吸引力的旅游作为一个商业历史上一直是比较分散的客户基础。 这种碎裂结合相对有限（和控制）的价格信息，把定价权在手的酒店经营商。 这是所有的变化非常快，拿我来说，将是非常不舒服的工作，为一家公司在很大程度上依赖于"价格" ，以吸引客人。 所有这些因素都让我们更进一步的信心，东方-发表酒店尤其是处于有利的位置，在产业，为未来

东主兼经理经验

在我们的策略，我们是业主，经理，因此，我们拥有和管理。 不存在一个单一的财产在我们收集那里，我们并没有某种形式的所有制状况。 有物业，我们自己的50 ％ ，但绝大多数我们自己的100 ％ 。 该拥有经理人的政策，确实给我们提出了不同的态度来处理业务。 当我们购买物业，我们的目的是解除它的形象和希望，因此，盈利能力。 但是，当我们现正调查一间酒店，其中一个主要部份，我们正在努力寻找潜在的扩张。 由扩张我的意思，主要是增加了更多的房间。 作为主人，这是非常重要的，但大多数物业管理公司是不是真的有兴趣，因为他们不想麻烦。 什么纯管理公司的真正关怀，如果有110个房间而不是100吗？ 它不会作出太大的差别，以收费项目，并建设中的酒店将只是一个潜在的令人头痛的问题。

但身为一个主人，经济学是完全不同的，如果你可以放入10个额外的房间，它可以改造经济学，有两个原因。 首先，它的价格相对低廉，以增加新的房间，因为你不须再增加池，另一个餐厅，还是其余的基础设施。 第二，收入流通过简直太棒了，因为你可能需要另一人来清理房间或做客房服务，但在大多数情况下，酒店的经营成本是固定的。 大部分的额外收入，将流经向底线。 当你购买新的物业，你可作出初步百分之十的回报，您的投资。 为扩大投资，你所期待有所回报率为20 ％至30 ％ ，也许开始在低端和工作起来的时候。

对我们来说，当我们正在评估并购机会，我们很多的努力去融入期待在扩展潜力或重大资本投资将增加一些东西，真正提高产品的，即使它有点混乱。 采取这种办法需要一个为期5年的地平线上-你不能说， "我会买这个，我会使用它，我要倒装，它在两三年的时间， "因为它的工作将会耗费一年多时间，以获得任何许可证，一年多时间兴建客房，并在一年或两年，开始使钱，你必须获得回报。 你在外面， 4个或5年前，你知道这一点。 你必须有长远的眼光，这显然是非常不同的做法，一些财务投资者和私人风险资本基金，这往往是投资与两个或3年的窗口。 这往往意味着，我们有兴趣的物业被欠利息，以纯粹的金融买家。 这些都是机会，让我们感到最兴奋，因为我们很可能会为了能买上个好价钱。

在当时的首次公开募股上市的股份在纽约证券交易所（ 2000年9月） ，有相当大的争议，对我们的业主经理人的策略既定的智慧，在美国是纯粹的管理始终是更好。 相比之下，欧洲则相反，并一直有一个长期恋爱与资产所有权或许是因为良好的酒店资产，被视为有那么难取代。 这是因为它是难上加难，以建立一个新的旅馆，一个好位置，在欧洲比在美国（除或许有些井保护区对美国西海岸） 。 许多的美国品牌的酒店公司已经学到这个教训，硬办法，而一直试图扩大在欧洲的，并已被迫改为较具弹性的做法。

在过去的一年多时间，态度，在美国已经改变有关的优点，纯管理。 理论曾经是业主将遭受可怕的在走下坡，而纯粹的管理公司，将继续得到他们的学费。 我曾经听说，假设该收入的是一个纯粹的管理公司从收费有如"年金"等，有更大的价值比"冒险" ，将盈利的一个主人。 然而，信仰现正开始改变，投资者和分析师都变得不舒服这张照片。 为什么呢？ 原因很简单理论，只是不栈对现实经过最近野蛮低迷。 管理公司刚刚遭受了如此差的人（可以说是差） 。

再次，我们要问"为什么" ？第一件事就是要注意的是，有相当多的收入波动，建成以管理费结构。 竞争管理合同已密集在过去几年中与业主都利用这个机会，以使更大部分的费用与业绩有关，即更多奖励费（通常是基于小康建造业的经营利润） ，以及较少基地费用（根据小康收入） 。 业主也迫使经理人，使无担保的贷款，可引致的痛苦"的投资注销" ，在困难的时刻。 虽然如此，人们可能还是觉得纯管理有优势。 从我们的角度来看，还有一个关键要素，那就是成本和精力与服务管理合约。 We have had pure management contracts in the past and my experience is that they take three to four times the effort versus full ownership. This is because, as owners, we can focus our resources exactly where they are needed. We do not have to hold endless meetings about hotels that do not need our help nor does our senior management team need to attend meetings that can be handled at a more junior level. There is no need to impress anybody by rolling out the Vice Presidents! The point is that you need a much bigger fixed central cost structure to handle management contracts and this makes the pure management company vulnerable in a downturn as it is very hard to slim down these large fixed costs (in fact the owners will be more demanding when performance is poor). Consider that we have over 30 hotels but these are covered by our 25 hotel head office staff in London including operations, control, technical, PR, e- commerce and even the UK hotel sales force.

Over time, I believe that the market will start to recognize what has been obvious to many for a long time. There is no wrong or right. There is no better or worse. Pure management and ownership are simply two different strategies – each bringing different strengths and weaknesses. Their risk profiles in a downturn are probably fairly similar which is not really a surprise as hotel owners are unlikely (in a competitive market) to hand over a safe earnings flow to the management companies for nothing. The most significant differences probably relate to timing and the famous “cycle” of boom and bust.

The Right Moment in the Cycle

At this moment in the cycle (just after a serious downturn), it is a very exciting time to be Orient-Express Hotels. Business has been tough but hotels that are in financial difficulty create all sorts of opportunities for us, because we’re looking to buy. For a pure management company, an owner in trouble often means a lawsuit as anyone in difficulty will always look at the closest person to lash out at in frustration.

Another benefit for us of this stage of the cycle is that very little new supply is being added. From our point of view, that’s heaven, because at the end of the day we own hotels, and less new supply means less new competition. From the management company’s point of view, no new supply may mean that they have less competition, but virtually all of their growth comes from new builds, so their whole growth pipeline dries up.

The combination of acquisition opportunities (due to owners in difficulty) and limited new supply should make the next five years particularly successful for our company.

The Orient-Express Approach to Expansion

We have about 40 businesses now, and I’m often asked, “How big can your company be?” I cannot see us having thousands of hotels (as it would dilute our special style) but I can easily imagine 100-150. Few people realize how many special and unique properties exist around the world, particularly in Europe, but also in the U.S. and in Asia, so there’s plenty of scope to expand.

Our approach to acquisitions is different from many others and is one of the side benefits of the way we do business. We rarely say for example, “We want a property in San Francisco by next year.” If you take that approach, you will constrain yourself to looking at one particular location and hitting properties that come on the market that year. The chance of getting something really special is relatively small. We don’t need to do that because, at the end of the day, we don’t suggest that every trip should be with Orient-Express Hotels.

For many people, we might be the hotel they go to for that special experience with their partner. It may not be the hotel they would use for a two-day business trip. Because we’re not trying to hold the guest everywhere, we don’t need a presence everywhere. We don’t have that pressure on us to have our brand in every city, so it allows us to be more selective in our acquisition profile. We don’t have to say, “We must have a property in London.” We can say, “What’s on the market?” We review 300 to 400 properties a year, and we’re only looking for two or three . It may be in Europe, it may be in Latin America, it could be in the U.S., it could be in Asia – who knows where it will be next? This is what has allowed us to stay true to the Orient-Express idea while buying properties at reasonable prices.

Our desire to grow drives us forward, but we respect the balance between growth, profitability and the need to select only those properties that fit with us. I think it makes the acquisition process much easier for us than it is for a company that is desperately trying to spread their brand out in a strategy that requires certain cities to be covered within a few years. Too much haste means higher purchase prices or properties with poorer fundamentals.

Another difference between us and many other companies is that we have very little involvement in new-build hotels. I am not a great believer in new-builds and I sometimes wonder why anyone gets involved. Often it seems that there’s a management company that wants to manage it, there’s a development company that wants to build it, and they just have to find a poor sucker to own it. The actual return on new-build hotels over the years has been fairly meager.

From our perspective, the disadvantages of a new hotel are that you have to get permits, you have to build it, and you have to generate new demand, so you’re five years away from getting any return on the cash you’re putting in. Furthermore, the market may change during those years. So why would I do that instead of buying an existing hotel? Existing hotels are lower risk, have a quicker return and are generally cheaper than building from scratch.

So you might ask, “Why doesn’t everyone else do this?” Our advantage is that we can take a property that has a great personality and brand (for example, the Hotel Ritz in Madrid), and it can fit perfectly into our portfolio, provided it’s got the right image. We don’t have to say, “Every room has got to be like this. The food needs to be like this. The service needs to be like this.” We don’t have to create something that conforms exactly to our brand image. In sharp contrast, the management companies need all the rooms to be similar to every other room in their company, which favors building from scratch. It’s just not possible for them to grow rapidly by taking over existing hotels. Furthermore, many of the management companies are less interested in ownership, and it’s very hard to take over existing hotels unless you’re willing to take some sort of equity stake. It’s very hard to go to an existing owner and say, “Let me manage your property,” as they will probably believe that they are already doing a decent job and every owner knows that the sale value of their hotel may well be damaged if it is encumbered with a management contract.

Evolution, Not Revolution

Our overall philosophy with our hotels is that they must change and they must develop. We are not a company that just sits on an investment. However, we tend toward evolution as opposed to revolution. We try to take what is good in a property and develop it. This means that we are careful with physical, technological, and personnel changes.

The Hotel Ritz in Madrid, for example, is a very special property. It has the most outstanding location in Madrid by far. If you take the Ritz in Paris or the Ritz in London, they’re nice hotels, but in Paris there is a cluster of five or six fine hotels. The Ritz in Madrid is really the only one – its competitors are not bad hotels, but they would probably not list in the top 10 hotels in other cities. But clearly the Ritz in Madrid is one of the best in any city. It has outstanding class and a fantastic location, so it’s a winner right from the beginning. It’s by the stock exchange on one side, the Prado Museum on the other. It has everything from the shopping area to the business district to the museum district, all literally a step away from the door. So all of that is already going in its favor, and it’s not as if you need to completely reconfigure the property.

However, the Ritz in Madrid has experienced some wear and tear over the years. There has been quite a sequence of changes in ownership, and it’s made it difficult to have a focused investment plan. Currently, we are working with Omega, a real estate company with which we are 50-50 joint venture partners, to bring a long-term view on improvements to the property. The basic improvements that we will make are refurbishment of rooms, refurbishment of public areas, adding a covered restaurant in the garden and improving the spa. This will all take time but we hope that the hotel will gradually evolve to sit higher and higher in the perception of travelers

Higher Expectations

As I highlighted earlier, we have more and more guests who really want to get a feel for the country or area they are visiting; there’s a much greater respect and interest. This is largely the result of literature, television, and the internet – people are more well-read and have a better feel for what they want to do. They are well informed and have higher expectations. For us, that’s a good thing because of the individual personality of our properties and our well-paid and competent staff, which allows us to more easily respond to those challenges than others in the industry. It’s a satisfying challenge and it keeps us on our toes.

There has been a notable rise in expectations regarding bathrooms. We spend a lot of effort looking at our bathrooms and trying to increase the size of them wherever possible because there is a clear trend. People now expect a much more comfortable bathroom, ideally with double sinks and a separate shower. This is something that has developed in the last 15 years driven initially by the US market. The problem is that bathrooms are very expensive to reconfigure – it’s one of the most expensive parts of the room. Whenever we refurbish a room, we probably focus more effort on the bathroom than anything else. It is the first thing that we look at when we consider acquiring a hotel.

Small size rooms and bathrooms will remain a challenge for the industry. Some have tried to deal with this through design. I think that this has driven the development of some of the trendier “modern” designed properties that we have seen emerge. I am not suggesting that this is universally true but I often get the impression that modern design is just an excuse to cover up the shortcomings of a tiny room. My personal opinion is that guests will not be fooled for long. The modern boutique hotels with large comfortable rooms may do well but the smaller “four star” rooms that are decked up to look trendy and “five star” will soon fall by the wayside – it is just “mutton dressed up as lamb.”

Where Do We Go From Here?

As for Orient-Express Hotels and the future, I do not see any reason to stray from our current course. I believe that we have found a special niche. The high personality and individuality of our properties drives our whole strategy. It allows us to generate higher revenue than competitors. It helps us to communicate with our potential guests through stronger word of mouth, travel journalism and more recently the internet. It allows us to focus our growth through acquiring existing hotels which is cheaper and lower risk than building from scratch. Furthermore, it is not only profitable but it is a lot more rewarding than building the same hotel again and again and again.

Longer term there is lots more that can be done with the Orient-Express concept. Demand is growing for the sort of special experience that we offer. The core of our business is hotels but we also have luxury trains, a cruise boat and some very special restaurants. Orient-Express is a very special brand as it is flexible enough to encompass almost any travel experience but is strong enough to instantly communicate luxury travel, romance with an added hint of something very exotic. As we grow, I am sure that other opportunities will emerge where we can use the brand and our experience to build value in other sectors of the travel industry.

Simon M.C. Sherwood has been president of Orient-Express Hotels Ltd, a company quoted on the New York Stock Exchange (OEH) since 1994. OEH was formerly a wholly-owned subsidiary of Sea Containers Ltd, which Sherwood joined in 1991.

Prior to this post, Sherwood spent several years as a manager with the Boston Consulting Group (BCG), where he spearheaded strategic consulting projects.

Born in Oxford, England, Simon is a graduate of Cambridge University where he studied natural sciences and specialised in experimental psychology. He attended Harvard Business School from 1984-86, earning an MBA with Distinction.

Based in London and founded in 1976, Orient-Express Hotels owns and operates leading hotels, trains and cruises around the world. Each OEH entity, famous in its own right, offers a distinctive style and heritage, and is known for an unparalleled commitment to luxurious accommodation, personalized service and award-winning cuisine. Additional information can be found at www.orient-express.com.

Simon M.C. Sherwood
President
Orient-Express Hotels, Ltd.