COMPOSER Un DOCUMENT De STRATÉGIE
Détermination d'un format Le format pour le document lui-même peut être changé pour adapter le modèle d'écriture et la sophistication de l'équipe de gestion chargée de mettre en application la stratégie. L'une nécessité à écrire le document se concentrera sur sa rentabilité. Le fait que le document sera distribué dans toute l'organisation et à l'avenir dessus compté est assez raison de développer un disque instructif des objectifs et charge. Le stratège de finances doit identifier que ce document informera non seulement mais servira également de plateforme et de motivation à l'action. Par conséquent, les composants du document doivent traduire facilement en maniable charge et des initiatives. Un format suggéré pour atteindre cet objectif est : - sommaire des affaires - définissez problems/objectives - fonction réelle de finances - À-est la fonction de finances - actions proposées - clef dependencies/issues au moniteur L'arrangement et les détails particuliers de chaque secteur peuvent changer, mais on devrait observer ce format général, particulièrement pour des organismes s'embarquant sur une stratégie de finances pour la première fois. Sommaire des affaires La stratégie de finances doit adapter les affaires dans les besoins il des adresses et la capacité de la compagnie de suivre à travers avec approprié charge et des initiatives. La stratégie sous sa forme manifeste doit vendre le lecteur sur les solutions proposées et les besoins qu'ils satisfont. Établissant la validité des besoins le lecteur a besoin d'une définition précise des affaires et de son état actuel dans l'environnement dans lequel elle fonctionne. Le document devrait également indiquer les besoins de combinaison pendant qu'ils se relient à la fonction de finances. Cette section si le segue dans la section de problems/objectives. La mise en référence de l'approche à multiniveaux sera impérative en “sommaire de la section” d'affaires du document de stratégie. Est nécessaire pour évaluer la compagnie’s après, présent, et futur et ce faisant pour illustrer la nécessité de développer une fonction forte de finances. La présente partie du document servira de base à la présentation des besoins et de leurs solutions. Les considérations de la rangée 1 d'arrangement serviront à vendre l'organisation sur le besoin de solutions à long terme qui peuvent être engagement complet coûteux ou de demande de la conduite. Le document préliminaire’intérieur de stratégie de Downey s touche brièvement sur certaines questions de la rangée 1, en particulier la recherche pour le financement et le désir d'augmenter le modèle d'affaires dans l'arène au détail de meubles. La nécessité pour définir les affaires et ses besoins est facile d'escompter quand créant un document qui est considéré financer-être exclusivement orienté. Le stratège de finances doit maintenir dans l'esprit le fait que, comme le temps passe, les affaires et ses besoins changeront. Certains aspects de la stratégie peuvent, donc, être remis en cause ou défiés, si les initiatives sont améliorées, changé, débarassé, ou rester sans changement. Le document de stratégie doit clairement prouver que les préceptes’de situation des affaires s que le besoin de charge et des initiatives mises en mouvement, que les affaires aient changé ou pas. Nouveaux executives/managers qui peuvent devenir une partie de l'effort global après que son commencement dépende de la documentation historique pour les fonctions ils sont chargés de l'adressage. La description d'affaires tiendra compte de ceci et permettra une transition plus facile comme charge et les initiatives sont enhanced/upgraded pour adapter les besoins et’les circonstances croissants des affaires s. Définissez Problems/Objectives Cette section du document de stratégie décrit les besoins primaires de l'organisation pendant qu'ils se relient à la fonction de finances et aux solutions proposées. La portée de la stratégie est décrite comme les défis qui doivent être adressés. Les objectifs globaux de stratégie doivent également être clairement articulés. Considérations que le facteur en évidence en définissant ces trois matières principales incluent : 1. Portée. La section de portée fournit un rapport de l'impact de la stratégie de finances. Elle ne devrait pas être longue et détaillée mais plutôt court et vigoureux, en permettant au lecteur de saisir l'essence du besoin de stratégie dans un concis, facile-à-comprenez le paragraphe. Beaucoup de petites et naissantes entreprises peuvent être chargées d'une fonction aléatoire et inefficace de finances ou être sans une tout à fait. Le rapport de portée peut satisfaire la nécessité de réviser la fonction de finances ou de développer un de la terre vers le haut. 2. Défis. Le stratège de finances doit élaborer sur les défis et les questions faits face par l'organisation pendant qu'ils se relient à la fonction de finances. Faire ainsi signifiera prendre le rapport de portée et définir plus en détail les issues à adresser. En particulier, ce secteur du document de stratégie identifie certains aspects courants des données flux qui ne sont pas proportionnées et les conditions de reportage qui doivent être adressées. Le défi pour l'auteur de stratégie doit en ce moment articuler ces défis dans un contexte de finances et montrer également comment ils effectuent les affaires. 3. Solutions. Le document de stratégie doit définir, en termes à niveau élevé, les objectifs globaux de la stratégie de finances. Cette section présente le moyen du stratège de faire ceci. Cette discussion doit être confinée aux accomplissements et aux objectifs prévus principaux. Le défi dans l'attention limitrice aux accomplissements principaux étant cherchés tourne autour de distinguer les objectifs principaux de stratégie et les initiatives mineures qui soutiennent l'effort de totalité. Les solutions proposées à ce stade doivent être logiquement liées aux perfectionnements aux affaires ou au modèle d'affaires. L'attention doit être concentrée sur les rangées 3, 4, et 5 de l'approche à multiniveaux en définissant des solutions. Matières de l'infrastructure, de modeler d'affaires, et du facteur de métrique d'exécution en évidence dans cet aspect du document. Bien que les détails de l'exécution ne puissent être adressés ici, les objectifs doivent être clairement articulés. Ces objectifs peuvent venir sous les formes réelles et moins réelles. Les exemples de l'ancien peuvent être l'installation d'un outil d'ERP ou de consolidation. Les objectifs moins réels peuvent impliquer d'établir une base pleine de la connaissance et de compétence dans le secteur de finances pour aider à créer et augmenter des modèles d'affaires. D'autres objectifs moins réels peuvent se focaliser sur des données flux perfectionnement de processus, s'il se relie à réduire l'heure de fermer les livres ou à augmenter le volume et la fiabilité d'information financière. Les objectifs doivent être spécifiques et fournir la clarté et le foyer au lecteur sans être trop aigus et salis de boue dans les détails. Downey était sans fonction de finances tout à fait. L'auteur de stratégie a énuméré le besoin de beaucoup de mises à niveau de la rangée 3, en particulier développement des données flux processus, développement de l'infrastructure de systèmes (réseau et applications financières), et l'établissement d'une organisation de finances de noyau (louant un contrôleur à temps plein). L'évolution implicite de l'organisation de finances s'articule sur la conservation des deux professionnels de développement de logiciel (entreprise d'AccPac et de Hyperion). des considérations de Supérieur-rangée sont adressées, particulièrement le besoin de développer les modèles d'analyse qui examinent les divisions’principales condominiums/apartments de client des affaires—s et film publicitaire d'affaires (et division au détail de meubles commençant en année 3). Comme-Est La Fonction De Finances Le composant d'Amajor du document de stratégie de finances est le contour de l'état actuel de la fonction de finances. En définissant le paysage de la fonction courante de finances, les secteurs spécifiques à focaliser dessus pour l'amélioration seront clarifiés. Cette description de la fonction réelle de finances servira une prolongation normale de la liste des défis remarquables plus tôt dans le document. La discussion réelle devrait être complète et appropriée aux objectifs de stratégie tout en évitant les détails non pertinents. L'auteur de stratégie doit inclure tous les aspects de la fonction réelle de finances, même si elle inclut les faiblesses qui ne seront pas adressées dans un avenir immédiat. Faire ceci laissera la stratégie ouverte pour le développement ultérieur comme les affaires évoluent. Adiscussion de la fonction réelle de finances sert à documenter le point de départ de la stratégie. Le plus souvent, les stratégies de finances évolueront avec le temps, avec quelques initiatives et chargent mis en application plus tôt que d'autres. Le dépassement du temps marquera la fructification progressive des avantages par l'organisation de finances et les affaires dans l'ensemble. Refléter dessus où la fonction de finances a commencé et à quelle distance il est venu à n'importe quelle étape de l'évolution de la stratégie servira l'effort global. Les commencements bien documentés d'une fonction inexistante ou mal définie de finances serviront à motiver l'organisation pour continuer la stratégie de finances et pour inspirer ceux peut être confronté dont à une ardoise particulièrement provocante charge. À-Est La Fonction De Finances Cette discussion est facultative et nécessaire seulement si la section d'objectives/solutions est particulièrement complète. L'auteur peut souhaiter inclure des objectifs spécifiques, lier certaines solutions, ou fournir une perspective de temps aux solutions. Par exemple, les objectifs d'une certaine stratégie de finances peuvent être l'installation d'une consolidation globale, de l'outil d'ERP, et d'OLAP. Bien que ceux-ci puissent être illustrés en parallèle dans le document, l'évolution de fonction de finances peut utiliser ces trois dans des combinaisons variables dans tout le cycle de vie d'affaires. L'outil global de consolidation, en raison de sa facilité d'exécution, peut être prescrit d'abord, suivi de l'ERP, qui peut être mis en application sur une plus longue période de temps. L'outil d'OLAP, qui peut dépendre de l'ERP étant en place, peut être prévu au supercede l'outil global de consolidation. Chacune des trois solutions dans ce cas-ci atteindra un objectif à différentes heures pendant le cycle de vie de fonction de finances, bien que la planification et la conceptualisation pour chacun des trois puissent devoir commencer immédiatement. Actions Proposées Cette étape du document de stratégie définit avec plus de spécificité comment l'organisation se répandra exécuter la stratégie. Cette section fournit plus de détail sur la pièce d'objectives/solutions du document. Le stratège de finances emploie cette section pour définir des initiatives, des conditions de ressource, et la synchronisation appropriées des deliverables. Les matières suivantes devraient être décrites : - ressources principales. Cette section aura deux composants : (1) ressources humaines disponibles et nécessaires et (2) ressources financières requises. Le noyau de l'équipe de stratégie peut déjà être en place ; cependant, des rôles pendant qu'ils se relient à la stratégie ne peuvent être clairement définis. Ce secteur du document tient compte du personnel courant de finances et de nonfinance à taper formellement et de leurs rôles identifiés. Cette liste énumère également des rôles et des responsabilités l'organisation ne peuvent être équipées pour manipuler. L'organisation emploiera ce document pour aider dans sa recherche d'aide d'extérieur si ce soit des conseillers ou de nouvelles locations. Rendre les besoins financiers clairs permet à ce stade à management/owners de devenir au courant des réalités fiscales de suivre-à travers. Les besoins fiscaux doivent être aussi bien accentués dans le document : Le matériel, le logiciel, ou d'autres conditions de consultation peuvent être clairement définis avec le coût approprié. Les intérieurs de Downey fait face à un investissement dans le matériel et le logiciel approximativement de $332.000. En plus, il doit commettre approximativement $490.000 vers les professionnels qualifiés pour exécuter et maintenir stratégie de finances ($100.000 seront consacrés à une valeur’de l'année s de la consultation pour la conception initiale de stratégie et suivre-à travers). Sachant que ces nombres peuvent changer dans l'une ou l'autre direction, le stratège de finances (Dan Walters) devrait créer un budget global pour Deborah Downey et intérieurs de Downey. - conditions de hardware/software. Des descriptions détaillées des composants de matériel et de logiciel exigés par la stratégie de finances sont documentées dans cette section. L'objectif’du stratège s est de définir la nécessité d'améliorer le matériel et le logiciel existants pour adapter d'autres à perfectionnements de systèmes ou pour communiquer les éléments principal structural qui doivent être achetés. Définir les achats principaux de logiciel et de matériel dans ce document sera avantageux dans celui a besoin peut être mis dans un contexte logique. Une majeure partie du travail du stratège’s de finances doit fixer les dispositions bankrolling et budgétaires pendant qu'elles se relient aux composants cruciaux de stratégie. Les communiquer clairement dans le contexte de la stratégie entière de finances peuvent rendre le besoin plus agréable au goût à la compagnie owner/managers. Les intérieurs de Downey devront créer une structure de systèmes de la terre vers le haut. Non seulement les ordinateurs de bureau, les imprimeurs, et un serveur seront-ils nécessaires, mais également un progiciel additionnel (entreprise de Hyperion). Un des progiciels principaux (AccPac) sera maintenu et développé plus loin. - ligne préliminaire de temps de stratégie. L'auteur de stratégie devrait saisir cette occasion de créer une ligne sommaire de temps des initiatives prévisibles qui composent la stratégie. La ligne de temps peut être niveau supérieur et sommaire en nature ou détaillé. La nature de la ligne sommaire de temps dépend de la clarté du charge et les initiatives et le développement de la stratégie de finances elle-même. Jusqu'au degré possible, le stratège de finances doit s'assurer cette date pour des deliverables et charge l'accomplissement sont conformé. Le facteur critique est l'arrangement des initiatives dépendantes et charge. Beaucoup charge doivent être réalisés d'abord avant que d'autres puissent suivre. L'identification de ces initiatives fondamentales est critique à cette étape de documenter la stratégie. L'auteur de stratégie doit également se rendre compte des événements externes ou de nonfinance qui pourraient effectuer les dates principales. La dynamique des initiatives proposées en trois premiers mois de stratégie intérieure’de finances de Downey s est décrite dans l'objet exposé 9.1. Les événements dans le cycle de vie d'affaires, tels comme arrangements de financement, classements principaux, ou audits et évaluations complets, doivent être considérés dans la ligne de temps car ils exigeront les ressources qui peuvent être consacrées à la stratégie de finances. Ce secteur du document peut devoir être revisité de façon régulière pendant qu'on se produit des événements et les issues qui effectuent l'accomplissement proposé et les dates livrables. - composants et deliverables principaux. Cette section lie, en plus détail, qui est responsable de ce qui. L'auteur de stratégie doit aller au delà des rôles généraux et commencer à lier les deliverables principaux aux individus et/ou aux groupes. Dans cette section du document l'auteur de stratégie peut assigner la responsabilité et établir la responsabilité en cas de besoin. L'identification des contribuants principaux ou du personnel périphérique de nonfinance qui seront dépendus dessus pour aider avec le followthrough pourrait être critique au succès de certain charge et des initiatives. Généralement l'organisation de finances est le contribuant principal au développement global de stratégie de finances et suivre-à travers ; cependant, le succès peut s'articuler sur certains professionnels qui tombent en dehors du secteur de finance/accounting. Ces participants à temps partiel pourraient représenter les points faibles dans les initiatives, particulièrement si le stratège de finances n'a aucune capacité de dicter leurs actions. Énumérant qui ces personnes sont et ce qui seront leurs rôles, n'importe comment le mineur, assurera un disque d'appui et appellera la résistance dès l'abord dans le développement de stratégie (qui accorde l'heure pour l'ajustement) ou accord d'appui. L'accord à ce stade fera l'hésitation pour suivre par à l'avenir cela beaucoup plus difficile. Il également signalera à l'organisation que la stratégie de finances est et deviendra une partie permanente d'objectifs et de culture d'affaires. Risque potentiel Factors/Issues au moniteur L'environnement d'affaires est toujours
nombreux avec le changement. L'auteur du document de
stratégie de finances doit se rendre intensément compte de
l'environnement et des circonstances changeants d'affaires qui
pourraient mener aux amendements ou aux changements à la stratégie
de finances. Change qui menacent ou changent la stratégie de
finances et les initiatives de support peuvent venir sous forme
d'économie de décalage, de base de client changeante, de tendances
disparates du marché, ou de cost/availability de technologie et de
personnes. Une variation (défavorable) inattendue dans
l'économie ou la base de client changeante peut rendre nécessaire
abandonner certaines initiatives qui soutiennent la stratégie globale
de finances. Une variation favorable dans l'économie peut tenir
compte d'un rededication à certaines initiatives ou à un foyer
augmenté sur certains secteurs de la stratégie. La
surveillance des facteurs de risque internes est cruciale,
particulièrement en vue de le chiffre d'affaires dans les secteurs
principaux de l'organisation. c'est un article supplémentaire par Jean Bonette
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