COMPONER Un DOCUMENTO De la ESTRATEGIA
Determinación de un formato El formato para el documento sí mismo se puede alterar para caber el estilo de escritura y la sofisticación del equipo de la gerencia cargado con poner la estrategia en ejecucio'n. La una necesidad a escribir el documento se centrará en su utilidad. El hecho de que el documento será circulado a través de la organización y confiado encendido en el futuro es razón bastante de desarrollar un expediente informativo de objetivos y de tareas. El estratega de las finanzas debe reconocer que este documento informará no sólo sino también servirá como una plataforma y motivación para la acción. Por lo tanto, los componentes del documento deben traducir fácilmente a tareas y a iniciativas manejables. Un formato sugerido para responder a este propósito es: - resumen del negocio - defina problems/objectives - función como está de las finanzas - A-es la función de las finanzas - acciones propuestas - llave dependencies/issues al monitor El arreglo y los detalles particulares de cada área pueden variar, pero este formato general se debe observar, especialmente para las organizaciones que emprenden una estrategia de las finanzas para la primera vez. Resumen del negocio La estrategia de las finanzas debe caber el negocio en las necesidades él las direcciones y la capacidad de la compañía de seguir a través con tareas e iniciativas relevantes. La estrategia en su forma manifesta debe vender al lector en las soluciones propuestas y las necesidades que tratan. Estableciendo la validez de necesidades el lector requiere una definición clara del negocio y de su estado actual en el ambiente en el cual funciona. El documento también debe indicar necesidades del guardapolvo mientras que se relacionan con la función de las finanzas. Esta sección si el segue en la sección de problems/objectives. Referirse al acercamiento de niveles múltiples será imprescindible en “el resumen de la sección” del negocio del documento de la estrategia. Es necesario evaluar la compañía’s más allá de, presente, y futuro y en así que haciendo ilustre la necesidad de desarrollar una función fuerte de las finanzas. Esta parte del documento servirá como la fundación para la presentación de necesidades y de sus soluciones. Las consideraciones de la grada que entienden 1 servirán para vender la organización en la necesidad de las soluciones a largo plazo que pueden ser comisión comprensiva costosa o de la demanda de la dirección. El documento preliminar’interior de la estrategia de Downey s toca brevemente en ciertas ediciones de la grada 1, particularmente la búsqueda para el financiamiento y el deseo de ampliar el modelo del negocio en la arena al por menor de los muebles. La necesidad para definir el negocio y sus necesidades es fácil descontar cuando crea un documento que se juzgue financiar-ser orientado exclusivamente. El estratega de las finanzas debe tener presente el hecho de que, con el tiempo, el negocio y sus necesidades cambiarán. Ciertos aspectos de la estrategia, por lo tanto, se pueden preguntar o desafiar, si se están aumentando las iniciativas, cambiado, dispuesto, o permanecer sin cambiar. El documento de la estrategia debe demostrar claramente que la situación’del negocio s dicta la necesidad de las tareas y de las iniciativas puestas en el movimiento, si el negocio ha cambiado o no. Executives/managers nuevos que pueden convertirse en una parte del esfuerzo total después de que su inicio dependa de la documentación histórica para los deberes ellos se cargan con la dirección. La descripción del negocio permitirá esto y permitir una transición más fácil como las tareas y las iniciativas son enhanced/upgraded para caber el negocio cada vez mayor’s necesita y las circunstancias. Defina Problems/Objectives Esta sección del documento de la estrategia contornea las necesidades primarias de la organización mientras que se relacionan con la función de las finanzas y las soluciones propuestas. El alcance de la estrategia se contornea tan bien como los desafíos que deben ser tratados. Los objetivos totales de la estrategia también deben ser articulados claramente. Consideraciones que el factor en definir estos tres asuntos principales incluye prominente: 1. Alcance. La sección del alcance proporciona una declaración del impacto de la estrategia de las finanzas. No debe ser larga y detallada pero algo corto y sustancial, permitiendo al lector agarrar la esencia de la necesidad de la estrategia en un sucinto, fa'cil-a-entienda el párrafo. Muchos negocios pequeños y que emergen pueden ser cargados con una función casual, ineficaz de las finanzas o estar sin una en conjunto. La declaración del alcance puede tratar la necesidad de reacondicionar la función de las finanzas o de desarrollar uno de la tierra para arriba. 2. Desafíos. El estratega de las finanzas debe elaborar en los desafíos y las ediciones hechos frente por la organización mientras que se relacionan con la función de las finanzas. El hacer tan significará tomar la declaración del alcance y definir en mayor detalle las ediciones que se tratarán. En detalle, esta área del documento de la estrategia identifica ciertos aspectos rutinarios de los datos flujo que no son adecuados y los requisitos de divulgación que deben ser tratados. El desafío para el autor de la estrategia a este punto es articular estos desafíos en un contexto de las finanzas y también demostrar cómo afectan el negocio. 3. Soluciones. El documento de la estrategia debe definir, en términos de alto nivel, los objetivos totales de la estrategia de las finanzas. Esta sección proporciona la oportunidad para el estratega de hacer esto. Esta discusión se debe confinar a las realizaciones y a los objetivos previstos principales. El desafío en la atención de restricción a las realizaciones importantes que son buscadas gira alrededor de distinguir entre los objetivos importantes de la estrategia y las iniciativas de menor importancia que apoyan el esfuerzo del conjunto. Las soluciones propuestas en esta etapa se deben ligar lógicamente a los realces al negocio o al modelo del negocio. La atención se debe centrar en las gradas 3, 4, y 5 del acercamiento de niveles múltiples al definir soluciones. Asuntos de la infraestructura, de modelar del negocio, y del factor de la métrica del funcionamiento prominente en este aspecto del documento. Aunque los detalles de la puesta en práctica no se pueden dirigir aquí, los objetivos deben ser articulados claramente. Estos objetivos pueden venir en formas tangibles y menos tangibles. Los ejemplos del anterior pueden ser la instalación de una herramienta de ERP o de la consolidación. Los objetivos menos tangibles pueden implicar el establecer de una base sólida del conocimiento y de la habilidad en el área de las finanzas para ayudar a crear y a realzar modelos del negocio. Otros objetivos menos tangibles pueden centrarse en materias de datos flujo realce de proceso, si se relaciona con la reducción de la época de cerrar los libros o con realzar el volumen y la confiabilidad de la información financiera. Los objetivos deben ser específicos y proporcionar claridad y el foco al lector sin ser demasiado acentuados y mired en detalles. Downey estaba sin una función de las finanzas en conjunto. El autor de la estrategia ha enumerado la necesidad de muchas mejoras de la grada 3, particularmente desarrollo de datos flujo proceso, desarrollo de la infraestructura de los sistemas (red y usos financieros), y el establecimiento de una organización de las finanzas de la base (que emplea un regulador a tiempo completo). La evolución implicada de la organización de las finanzas abisagra en la retención de los dos profesionales del desarrollo del software (empresa de AccPac y de Hyperion). se tratan las consideraciones de la Superior-grada, especialmente la necesidad de desarrollar los modelos del análisis que examinan las divisiones’principales condominiums/apartments del cliente del negocio—s y anuncio del negocio (y división al por menor de los muebles que comienza en el año 3). Como-Es La Función De las Finanzas El componente de Amajor del documento de la estrategia de las finanzas es el contorno del estado actual de la función de las finanzas. Definiendo el paisaje de la función actual de las finanzas, las áreas específicas que se enfocarán encendido para la mejora serán clarificadas. Esta pintura de la función como está de las finanzas servirá pues una extensión natural del listado de los desafíos conocidos anterior en el documento. La discusión como está debe ser comprensiva y relevante a los objetivos de la estrategia mientras que evita los detalles inaplicables. El autor de la estrategia debe incluir todos los aspectos de la función como está de las finanzas, incluso si incluye las debilidades que no serán tratadas en el futuro inmediato. Hacer esto saldrá de la estrategia abierta para el desarrollo adicional como el negocio se desarrolla. Adiscussion de la función como está de las finanzas sirve para documentar el punto de partida de la estrategia. A menudo, las estrategias de las finanzas se desarrollarán en un cierto plazo, con algunas iniciativas y tareas puestas en ejecucio'n más pronto que otras. El pasar del tiempo marcará la fruición gradual de ventajas por la organización de las finanzas y el negocio en su totalidad. El reflejo encendido de donde la función de las finanzas comenzó y de cómo ha venido lejos en cualquier etapa de la evolución de la estrategia servirá el esfuerzo total. Los principios bien documentados de una función no existente o mal definida de las finanzas servirán para motivar la organización para continuar con la estrategia de las finanzas y para inspirar a los que puedan ser hechas frente con una pizarra particularmente desafiadora de tareas. A-Es La Función De las Finanzas Esta discusión es opcional y necesaria solamente si la sección de objectives/solutions es particularmente comprensiva. El autor puede desear incluir objetivos específicos, ligar ciertas soluciones, o proporcionar una perspectiva del tiempo a las soluciones. Por ejemplo, los objetivos de cierta estrategia de las finanzas pueden ser la instalación de una consolidación global, de la herramienta de ERP, y de OLAP. Aunque éstos se pueden ilustrar en paralelo en el documento, la evolución de la función de las finanzas puede emplear estos tres en combinaciones que varían a través del ciclo vital de negocio. La herramienta global de la consolidación, debido a su facilidad de la puesta en práctica, se puede prescribir primero, seguido por el ERP, que se puede poner en ejecucio'n sobre un período más largo. La herramienta de OLAP, que puede depender del ERP que está en lugar, se puede pensar al supercede la herramienta global de la consolidación. Las tres soluciones en este caso responderán a un propósito en diversas horas durante el ciclo vital de la función de las finanzas, aunque el planeamiento y la conceptualización para los tres pueden tener que comenzar inmediatamente. Acciones Propuestas Esta etapa del documento de la estrategia define con más especificidad cómo la organización irá sobre ejecutar la estrategia. Esta sección proporciona más detalle en la pieza de objectives/solutions del documento. El estratega de las finanzas utiliza esta sección para definir iniciativas, requisitos de recurso, y la sincronización relevantes de deliverables. Los asuntos siguientes deben ser contorneados: - recursos dominantes. Esta sección tendrá dos componentes: (1) recursos humanos disponibles y necesarios y (2) recursos financieros requeridos. El núcleo del equipo de la estrategia puede ya estar en lugar; sin embargo, los papeles como se relacionan con la estrategia no pueden ser definidos claramente. Esta área del documento permite el personal actual de las finanzas y del nonfinance que se golpearán ligeramente formalmente y sus papeles identificados. Este listado también enumera papeles y las responsabilidades la organización no se pueden equipar para dirigir. La organización utilizará este documento para ayudar en su búsqueda para la ayuda del exterior si sea consultores o nuevos hires. La fabricación de necesidades financieras claras permite en esta etapa que management/owners llegue a ser conocido con las realidades fiscales de seguir-por. Las necesidades fiscales se deben destacar en el documento también: El hardware, el software, u otros requisitos que consultan se pueden definir claramente junto con el coste apropiado. Los interiores de Downey están haciendo frente a una inversión en hardware y el software de aproximadamente $332.000. Además, debe confiar aproximadamente $490.000 hacia profesionales cualificados para ejecutar y para mantener estrategia de las finanzas ($100.000 serán dedicados a un valor’del año s de consultar para el diseño inicial de la estrategia y seguir-por). Sabiendo que estos números pueden cambiar en cualquier dirección, el estratega de las finanzas (Dan Walters) debe crear un presupuesto total para Deborah Downey y los interiores de Downey. - requisitos de los equipo y programas de computación. Las descripciones detalladas de los componentes del hardware y de software exigidos por la estrategia de las finanzas se documentan en esta sección. El objetivo’del estratega s es definir la necesidad de aumentar el hardware y el software existentes para acomodar realces más futuros de los sistemas o para comunicar los componentes estructurales importantes que deben ser comprados. Definir compras importantes del software y del hardware en este documento será ventajoso en ése necesita se puede poner en un contexto lógico. Una parte importante del trabajo del estratega’s de las finanzas es asegurar las disposiciones bankrolling y presupuestarias pues se relacionan con los componentes cruciales de la estrategia. Comunicarlos claramente en el contexto de la estrategia entera de las finanzas pueden hacer la necesidad más sabrosa a la compañía owner/managers. Los interiores de Downey necesitarán crear una estructura de los sistemas de la tierra para arriba. Las computadoras de escritorio, las impresoras, y un servidor serán no solamente necesarios, pero también una paquete de software adicional (empresa de Hyperion). Una de las paquetes de software dominantes (AccPac) será conservado y desarrollado más lejos. - línea preliminar del tiempo de la estrategia. El autor de la estrategia debe tomar esta oportunidad de crear una línea resumen del tiempo de las iniciativas previsibles que hacen para arriba la estrategia. La línea del tiempo puede ser nivel superior y resumen en naturaleza o detallado. La naturaleza de la línea resumen del tiempo depende de la claridad de las tareas y de las iniciativas y del desarrollo de la estrategia de las finanzas sí mismo. Al grado posible, el estratega de las finanzas debe asegurarse que las fechas para los deliverables y la terminación de la tarea sean constantes. El factor crítico es el arreglo de iniciativas y de tareas dependientes. Muchas tareas deben ser alcanzadas primero antes de que otras puedan seguir. Identificar estas iniciativas foundational es crítico en la etapa actual de documentar la estrategia. El autor de la estrategia también debe estar enterado de los acontecimientos externos o del nonfinance que podrían afectar las fechas dominantes. Las dinámicas de las iniciativas propuestas en los primeros tres meses de la estrategia interior’de las finanzas de Downey s se contornean en el objeto expuesto 9.1. Los acontecimientos en el ciclo vital de negocio, tales como arreglos del financiamiento, limaduras importantes, o las intervenciones y las evaluaciones comprensivas, se deben considerar en la línea del tiempo pues exigirán los recursos que se pueden dedicar a la estrategia de las finanzas. Esta área del documento puede tener que ser revisitado sobre una base regular mientras que se encuentran los acontecimientos y las ediciones que afectan la terminación propuesta y fechas entregables. - componentes y deliverables importantes. Esta sección se liga, más detalladamente, que es responsable de lo que. El autor de la estrategia debe ir más allá de papeles generales y comenzar a ligar deliverables importantes a los individuos y/o a los grupos. En esta sección del documento el autor de la estrategia puede asignar responsabilidad y establecer responsabilidad cuando sea necesario. Identificar a los contribuidores dominantes o al personal periférico del nonfinance que serán dependidos encendido para ayudar con el followthrough podría ser crítico al éxito de ciertas tareas e iniciativas. La organización de las finanzas es generalmente el contribuidor principal al desarrollo total de la estrategia de las finanzas y seguir-por; sin embargo, el éxito puede abisagrar en ciertos profesionales que se caigan fuera del área de finance/accounting. Estos participantes por horas podrían representar puntos débiles en iniciativas, especialmente si el estratega de las finanzas no tiene ninguna capacidad de dictar sus acciones. Enumerando quién es esta gente y cuáles serán sus papeles, no importa cómo el menor de edad, asegurará un expediente de la ayuda e invocará resistencia temprano encendido en el desarrollo de la estrategia (que da un plazo de la hora para el ajuste) o acuerdo de la ayuda. El acuerdo hará en esta etapa repugnancia para seguir a través en el futuro que mucho más difícil. También señalará a la organización que la estrategia de las finanzas es y se convertirá en una parte permanente de objetivos y de cultura de negocio. Riesgo potencial Factors/Issues al monitor El ambiente de negocio es siempre rife con el
cambio. El autor del documento de la estrategia de las finanzas
debe estar agudo enterado del ambiente y de las circunstancias de
negocio que cambian que podrían conducir a las enmiendas o a los
cambios a la estrategia de las finanzas. Cambia que amenaza o
altera la estrategia de las finanzas y las iniciativas de soporte
pueden venir en la forma de una economía que cambia de puesto, de una
base de cliente que cambia, de tendencias dispares del mercado, o de
un cost/availability de la tecnología y de la gente. Una cambio
(desfavorable) inesperada en la economía o la base de cliente que
cambia puede hacer necesario abandonar ciertas iniciativas que apoyen
la estrategia total de las finanzas. Una cambio favorable en la
economía puede permitir un rededication a ciertas iniciativas o a un
foco realzado en ciertas áreas de la estrategia. La
supervisión de factores de riesgo internos es crucial, especialmente
en vista de volumen de ventas en las áreas dominantes de la
organización. esto es un artículo agregado por Jean Bonette
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