Nós construímos muitos da satisfação de cliente em nossas transações usando os indicadores adiantados. A medida é rendimento, mas os indicadores não são geralmente rendimento. Pelo tempo o rendimento é-o afetado’s após o fato.
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Nós tentamos integrar algo para nossos clientes – sua sustentação de cliente ou sua organização de serviço. Há umas séries das coisas que incentivam um cliente continuar a fazer o negócio, e nós usamos aqueles eventos, queixas, e aplicações porque os scorecards da satisfação de cliente eles são indicadores da saúde, da felicidade, e da satisfação de um cliente que possa continuar a fazer o negócio com nossos clientes e conseqüentemente a ter a lealdade implicada que acompanha a satisfação de cliente. Povoe a compra dos povos que fizeram bem por eles no passado, assim que nós incentivamos nossos clientes usar os eventos assegurar-se de que seus clientes estejam deleitados com seus produtos e serviços.
Nós verificamos para ver se há números dos incidents, quanto tempo faz exame às queixas ou aos retornos do resolve, às renovações da manutenção, e a uma série inteira dos indicadores que são parte da sustentação de cliente e da organização de serviço. São geralmente o que nós tentamos executar para assegurar a satisfação e para fornecer metodologias e crescimento da medida do cedo-indicador. Assim se nosso cliente quiser incentivar seus clientes continuar a comprar dela, quererá um determinado nível da satisfação de cliente ser mantida.
Nós dizemos geralmente aos clientes que CRM fornece três coisas importantes para seu negócio. Normalmente os clientes pensam sequencialmente: (1) aquisição, (2) estratégia do desenvolvimento (geralmente don’t sabem mesmo o que sua estratégia do desenvolvimento é), e (3) retenção.
Nós trabalhamos para trás para nossa execução de CRM. A primeira etapa em nosso ciclo de vida de CRM é nunca perde os clientes que nós temos. A segunda etapa é pedir, “o que é nossa estratégia agora para desenvolver os clientes que nós temos já?” A régua de 80/20 diz que 20 por cento deles movimentação 80 por cento do rendimento. Nós nunca queremos perder aquele 20 por cento. A outra queda de 80 por cento em cubetas de marginal profitable toda a maneira, talvez, a unprofitable. Nossa aproximação deve ajudar a nossos clientes compreender o demographics assim que podem leverage esta informação do cliente como um diferenciador do competidor. Nós ajudamos-lhes desenvolver uma estratégia para mover clientes de uma categoria do profitability para outra com uma série de ações de planeamento. Nós ajudamos-lhes incentivar os clientes em categorias específicas melhorar sua lealdade e conseqüentemente incentivar mais produto que compram com uma série de eventos do edifício da lealdade. Nossa aplicação de CRM é usada então seguir estes eventos e resultados assim que podem ver os resultados de suas atividades e estratégias. Nós usamos a satisfação de cliente como um indicador “adiantado da chave” da lealdade do cliente e conseqüentemente da melhoria do comportamento de compra. Nós fazemos a nossos clientes perguntas como: que tipo da satisfação, que tipo do serviço, e que tipo dos produtos nós necessitam os oferecer como enticements a fim os mover no extremo oposto de um nível do profitability àquele 20 por cento?
No terceiro estágio, nós comparamos clientes a nosso demographics: Que clientes eu quero atrair? Quem estão em minha mistura profitable, e como mim encontram mais destes para a fase da aquisição do cliente?
Nós fazemos exame geralmente de clientes com este processo porque o benefício instantâneo em CRM é frequentemente, inicialmente, retenção do cliente. Isto fornece o ROI inicial que se encontra com os clientes’ objetivos e não se requer os encontrar clientes novos, força de alavanca justa os relacionamentos que têm já em uma forma mais do competidor.
Identificar que clientes são profitable e quais são unprofitable permite que nós ajudem ao foco de cliente de CRM em seus edições e clientes da prioridade elevada primeiramente. Nós pedimos que nossos clientes de CRM rev sua taxa do turnover de cliente: que porcentagem de seus clientes continua a ser leal, e quanto delas é perdido cada ano? É também crítico compreender como medem cada um dos artigos acima porque, em alguns casos, o negócio está usando “indicadores falsos” da lealdade. Oftentimes os negócios não leveraging toda a informação dentro de seu negócio inteiro para compreender realmente que uma satisfação’ e uma lealdade verdadeiras dos clientes – isto são nosso objetivo com cada instalação de CRM.
Frequentemente uma companhia mediu somente o rendimento (para a satisfação) e pode ter feito alguns exames. Nós integramos toda esta informação junto com a queixa, o retorno, e os pedidos da sustentação de cliente começar “um indicador verdadeiro” da satisfação e da lealdade de cliente. Nós sabemos que este cliente pode ter comprado um valor de mil dólares do produto de nosso cliente, mas chama também a linha de sustentação mil vezes por o ano. Nós mostramos a essa informação gràfica qual permite que nossos clientes v o rendimento no relacionamento ao custo e à sustentação.
Naturalmente nós revemos este com nossos clientes e frankly a maioria deles sabem o demographics nos termos de determinados pontos como “I’m que procuram povos entre as idades de 35 e 40 quem estão casadas com dois miúdos” – eles sabem aqueles tipos do demographics. O que don’t saiba é além da indicação simples do rendimento. Às vezes que o haven’t integrou todas as coisas restantes dentro de um negócio que desse aqueles indicadores – para o exemplo, eles não podem realizar que têm um outro jogo de clientes profitable: os povos entre 20 e 25 quem don’a chamada de t o centro de sustentação tanto quanto. Podem ou não podem ser como leais, assim que nós tentamos indicar um teste padrão de compra do repeat para mostrá-los e integrar todos os aspectos diferentes da organização assim que nosso cliente pode ver não somente quanto rendimento está gastando, mas também quanto hora e esforço é despesa nas áreas da execução e da sustentação de cliente
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