使彼此有利可图联盟

三种策略将帮助您建立持久的联盟：协作好，教育好，并进行谈判。

1. 协作的方法。在关键账户的情况下，需时两至尽售。 一个unpartnered顾问不能卖一个客户的公司。 将不会有任何一个出售。将不会有任何一个出售。将不会有任何人帮助推销。为顾问和合作者，必须有同样的奉献，同样的承诺，同样的信念，即一个销售将放入真正的价值，以双方同意。 当出售的是终于有了，应该不可能知道谁了。 这是检验一个真正的协作：销售是一回事，而不是卖方。

2. 教育。你和你的重点客户，必须做多，强买强卖，如果你的人际关系是要连续的。 随着作出新的美元，你既要制定新的信息提供给人们对每一方将合作提出的销售。 不仅要你都赚由于您的关系，你既要学习好。 专业成长和个人的成长都应该参加的利润增长点。

3. 谈判的。主要主题领域的相互教育之间的勾结是如何提高利润。 这就要求继续回，并提出了对话。 流动的投入必须畅通。 理想的环境有丰富的选择，但在稀疏的消极思想，把下调，报章，或防御对什么是"不发明了这里。 " 自由摆动的关系，有高度的取舍，让您和您的客户，以避免丧失了一些重要的机会。 他们还让你的现金，在充分解决问题，来小康的首要顾客的头部。

联盟高层管理者

通过销售作为顾问，你可以获取向上与向下整个垂直链的客户的c级组织，包括首席营运官，他们通常是主席和首席财政官。 如果你卖一个师或附属公司的一个大客户公司，你的顶部盟国可能是其总裁兼首席运营官和首席财务官。 卖几个师，或到企业管理本身会要求你的伙伴在最高一级公司的首席执行干事以及在顶部分区水平。

联盟与中层管理人员

在大多数情况下，你的联盟将在两箱midlevels的成本中心和企业生产线的利润中心。

在利润中心层面上，你将与两个不同类型的业务经理：那些经营利润的新型业务和其他人来说， 营业额的业务。每类需要自己的伙伴关系战略。 在此同时，您也将与成本中心的管理人员，服务与支援，并提供产品线的业务。

1. 与利润的业务经理。保证金生意赚了很多钱，高利润每单位发售。 最保证金业务是品牌企业，规模较小，而不是更大的，服务于利基市场。 一个小改进，在业务量的保证金业务，可产量大幅度增加利润。 当你一点子保证金业务经理，建议提高他们的销售收入没有提高他们的可变成本或建议，以减轻他们的可变成本，而不必受到负面的影响自己的收入。

2. 与营业额的业务经理。营业额生意赚了很多钱，高容量。 大多数企业的营业额是商品企业，没有缩小，反而扩大，服务大众市场。 一个大的改善，体积为营业额的业务需要，收益率显着提高利润。 当你一点子成交额业务经理，建议提高其销售收入，同时维持营运资金要求，不变或减少。 或者，你可以提出，以减少营运资金的要求，只要你不减少的收入。 营运资金要求，可减少切削下来就当前可变成本或取代他们中的一些人通过租赁或外包的资产，而不是购买他们。

   改进周期时间的营业额业务，例如其投放市场的时间或其订单完成率，是最符合成本效益的策略，以改善其经理人的表现。 加快周期时间，你可以增加数额发运的货物和帐单。 这将显着加快了资金周转而不必增加销售数量增加的速度收集应付帐款。 加快订单履行周期，还降低了库存成本，减少资金数额是捆绑在工作资产。 加快藏品降低进一步对同一笔资金。 每个作业循环，你加快，提高了生产效率，减少经理人的单位成本，劳动力和材料。

3. 与成本中心经理。成本中心经理忙于跑的行动中，以最符合成本效益的方式，最佳做法的基础上，全面质量管理（全面质量管理） ，不断创新，与jit （时间刚刚好）的库存。 成本中心的管理人员在研发，制造，工程，营销，信息系统和人力资源，始终是衡量其贡献的成本。 因此，工作流程和周期时间是关键指标的表现给他们。 浪费材料，浪费时间，浪费金钱，是常数指标的改善。

   机会申请咨商的销售战略，以客户降低成本正在不断扩大比例，以扩大顾客的需要，努力不懈，对圣杯的零成本。 而可变成本始终是首选目标，为旅游者，在波音，在许多其他资本密集型企业， "我们对待每一个成本，无论是固定的或没有，因为变数和挑战。 "

   弘条件，波音公司的总裁兼首席执行官，已联系成本控制到每一个经理人的关键绩效指标。 每个设施收取的费用，其库存在计算经济回报的一个单位。 "我们所有的奖金和奖励计划的关键小康就这个计算的经济回报。 " 所有盈利性的改进命题和波音的供应商应做同样