ベンダー互いに張り合うます。 自分の顧客を管理するマネージャの3つのボックスをオンに支払う彼らのこの大会では、 1つのベンダーの演奏オフに反対して別のベストを取得するには、最低価格です。 大会では、するかどうかや他のベンダーの間では比較に基づいています。 ボックスの3つのベンダーを競うときに、彼らに対して自分自身を比較される製品の競争製品は、機能を使って、給付される機能を給付します。 ときに区別せずにすべての違いをキャンセルする、ベンダーのパフォーマンスを比較して、価格となります。 このように、彼らの力の相対的メリットに関する議論を-または、言い換えると、彼らの競争力をしています。 当選者の販売を行うが、その過程で、彼らの貿易去るマージンます。
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珍しいことではないのマージンの損失を上回る50 ％だった。 1つの典型的なケースは、セールス担当者に"売られ" 3000000ドルするためにコンピュータを導入する小売店で54.75%割引して、その顧客だった、ご希望の"お客様の認知度を高める事業を行うためには、私たちの利益を増やす全体の収益しています。 " 構成だったのは、 46 ％の割引価格を破るプラス無料協同広告資金、前払い運賃には、サービスのマーケティングや営業担当者のチームが、トレーナーとともに、製品、およびリベートプログラムです。 代表としての売却を行ったユーザーによると、 "顧客が実質的に売られた"と述べた。
超越して客観的な協議を維持するプレミアムマージンの売りがします。 これを行うには、コンサルタントの新しい概念を作成する必要があり競争;それは、彼らのスポンサー、別のセットを比較する必要があり、どれもこれは"他のベンダー"と述べた。 2つのボックスをオンにして取り組む、コンサルタントの2種類の位置を比較することができ、自分の顧客を評価する：
利益を得るために顧客のビジネスセンターに管理者の行を実行し、コンサルタントの間の比較を作成することができマネージャの現在の売上高と市場占有率コンサルタントの規範とします。 ときにコンサルタント'優れた規範は、彼らを追加することを提案することにより、顧客価値をボリュームまたはマージンを増やすことです。
マネージャーを実行するためのコストセンターの顧客のビジネスの機能、コンサルタントの間の比較を作成することができ、現在の営業マネージャーのパフォーマンスやコンサルタントの規範ます。 ときにコンサルタント'優れた規範は、彼らを追加することを提案することにより、顧客価値を避けるためのコストを削減するかします。
どちらの場合も、協議のやりがいの売り手は、顧客の現在の競争上の優位性を比較して優れた利点を提案しています。 服用は、競合他社よりも大きな利点は、現在の市場機会ですか？ もしそうなら、私に近づくことができ平等やリーダーシップだ。 不必要な服用の利点は、不必要に高価な操作を防止し、お客様の利益とが、低コストで生産か？ もしそうなら、私に近づくことができ平等やリーダーシップだ。
顧客に焦点を当てたときと比較することはどのような原価計算して今、直接的な費用と機会費用の両方で、どのように競争力を持ったことができた場合、提携してコストのコンサルタント、その濃度は、独自の競争力の立場ではなく、コンサルタント'米 他のベンダーは、彼らの視野から駆動します。 彼らは心のうちから姿を消すとしているため、質問を依頼して顧客とは無関係である"最良の価格を表示する"と述べた。 彼らは、その代わりに、夢中に質問して取引を手にします。 -それは確かなことだと思うの数字ですか？ それは、それは十分に行うのに十分な違いますか？ -行われていることを提案することができる人とシステムと戦略その仕事ですか？ それは、現実的に合理的にすればよいの予測を取得できると期待して投資収益率を約束した時間内フレームですか？
かれらはどうすれば、 "人の可能性があり他のサプライヤーは、同じことをした方がより安く、より良いかまたはそれ以上ですか" 彼らは既に知っている答： "たぶん"と述べた。 彼らも知っているんだから、時間は金なり、彼らはリスク機会費用すれば見つけたいと思います。 かれらははるかに今日の機会の評価にかかわっている今日、手の中の鳥- -については明日ではなく投機します。 これまでのすべてのことができていることを確認については、今日のです。 明日は、すでに今日の撮影の機会を競争上不利な動作します。
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