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Los vendedores compiten cara a cara. Sus clientes pagan a su caja tres encargados para manejar esta competición, jugando a un vendedor apagado contra otro para conseguir el best.that son, el lowest.price. La competición, si entre vendedores u otros, se basa en la comparación. Cuando los vendedores compiten para la caja tres, se comparan contra su subproducto, característica y ventaja del producto de la competición por la característica y la ventaja. Cuando todas las distinciones sin una diferencia cancelan hacia fuera, los vendedores comparan su funcionamiento a su precio. De esta manera, fuerzan el discusión sobre el merits.or relativo, es decir fuerzan la competición en sí mismos. Los ganadores hacen la venta pero, en el proceso, negocian lejos sus márgenes.
No es infrecuente que la pérdida del margen exceda 50 por ciento. En un caso típico, un representante de ventas "vendió" una orden $3 millones para las computadoras a un minorista en los 54.75 descuentos de los por ciento que, el cliente fue dicho, "elevaría su conocimiento de la ventaja de hacer negocio con nosotros aumentando su lo beneficioso total." El descuento fue compuesto de una rotura más fondos libres de la publicidad cooperativa, carga pagada por adelantado, los servicios del precio de 46 por ciento de un equipo de los representantes de la comercialización y de ventas, junto con un amaestrador del producto, y un programa de la rebaja. Como el representante dicho quién hizo la venta, "el cliente se vendió prácticamente."
El objetivo transcendent de la venta consultiva es mantener márgenes superiores. Para hacer esto, los consultores deben crear un nuevo concepto de la competición; es decir, deben patrocinar un diverso sistema de las comparaciones, ningunas de las cuales están con "otros vendedores." En la dirección de la caja dos, los consultores pueden colocar dos tipos de comparación para que sus clientes evalúen:
Para los encargados del centro de beneficio que funcionan líneas de negocio del cliente, los consultores pueden crear una comparación entre las ventas de un encargado y la parte actuales del mercado y de las normas del consultor. Cuando las normas de los consultores son superiores, pueden proponer a agregan valor al cliente ayudando al volumen o a los márgenes del aumento.
Para los encargados del centro de coste que funcionan el negocio del cliente funciona, los consultores pueden crear una comparación entre el funcionamiento de funcionamiento actual de un encargado y las normas del consultor. Cuando las normas de los consultores son superiores, pueden proponer a agregan valor al cliente ayudando a reducir o a evitar costes.
En ambos casos, los vendedores consultivos son desafiadores el cliente para comparar su ventaja competitiva actual con una ventaja superior propuesta. ¿Un competidor está tomando mayor ventaja de una oportunidad del mercado que usted es? Si es así puedo ayudarle a venir más cercano a igualdad o a la dirección. ¿Las operaciones innecesariamente costosas están tomando la ventaja innecesaria de sus beneficios y están evitando que usted fuera un productor de un costo más bajo? Si es así puedo ayudarle a venir más cercano a igualdad o a la dirección.
Cuando cliente foco en el comparar qué él es costando ellas ahora, en ambo directo coste y oportunidad coste, estar competitivo con qué podría costarle si él era partnered con el consultor, su concentración está en su propia competitividad y no el consultor. Conducen a otros vendedores de su campo visual. Están fuera de vista y fuera de mente porque las preguntas los clientes se piden no tenga nada hacer con "el mejor precio." Los, en lugar, preocupan con preguntar el reparto actual. ¿Es credible.can que creo los números? ¿Es sufficient.will que hace bastantes de una diferencia? ¿Puede ser done.can la gente propuesta y los sistemas y las estrategias hacen el trabajo? ¿Es realistic.can que razonablemente espero conseguir el índice de la vuelta predicho en mi inversión dentro del marco de tiempo prometido?
Cuáles si piden, "están allí otros surtidores que podrían hacer la misma cosa o la hagan más barato o la mejoren o más rápidamente?" Saben ya la respuesta: "quizás." También saben que porque el tiempo es dinero, arriesgarán coste de oportunidad si desean descubrir. Serán más en cuestión lejano con la evaluación del pájaro de hoy de la oportunidad today.the en el hand.and que no especula alrededor mañana. Todo lo que puede siempre ser seguro es alrededor hoy. La oportunidad de hoy tomada mañana está funcionando ya en una desventaja competitiva.
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