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Vendant des praticiens d'offres trois choix. S'ils font les droits, ils peuvent maximiser le pouvoir d'acquisition financier de leurs produits et services. Avant cela peut se produire, ils doivent d'abord réaliser que les choix sont à la disposition d'eux et, l'en second lieu, que les réponses qui mènent aux bénéfices non traditionnels et aux revenus sont, eux-mêmes, réponses non traditionnelles.
À quoi voulez-vous être comparé ? Toute la vente provoque la comparaison. La comparaison traditionnelle place un produit du fournisseur en tant que mieux. Si vous choisissez d'inciter vos clients à comparer vos caractéristiques du produit et avantages à ceux d'un concurrent, le client décommandera hors des similitudes et dévaluera les différences en vous demandant d'escompter leur valeur. Si la seule différence est prix, vous souffrirez la pression féroce de marge.
D'autre part, vous pouvez choisir une autre comparaison. Au lieu de la concurrence le prix d'un fournisseur rival, vous pouvez concurrencer la valeur courante que les clients reçoivent d'une de leurs entreprises ou fonctions d'affaires que vous pouvez affecter. Si c'est un centre de coût, quelle est sa contribution courante à coûter ? Si c'est un centre de profits, quelle est sa contribution courante aux bénéfices ? Dans l'un ou l'autre cas, l'exécution courante du client est votre concurrence. Pouvez-vous les donner que un avantage concurrentiel en les aidant se différencient de leurs propres concurrents ? Est ce ce qu'elles essayent de faire dans leurs propres affaires. Si vous pouvez les aider, vous pouvez les vendre.
Quand vous choisissez de rendre des clients plus concurrentiels, vous concurrencez leurs propres rivaux : leurs propres coûts qui sont inutilement hauts ou leurs propres revenus qui sont inutilement bas.
Où voulez-vous attacher le prix ? Le prix est toujours "de quelque chose." L'objet traditionnel du prix est un produit ou un service. Si vous choisissez d'attacher votre prix à votre produit, le client le comparera aux prix des produits concurrentiels. Si votre produit est plus semblable que le supérieur à eux, ou pas suffisamment supérieur pour faire une différence, ou est égal ou subordonné à ses concurrents, votre prix sera descendu.
D'autre part, vous pouvez choisir un autre attachement pour le prix. Au lieu de la comparaison d'invitation avec des prix concurrentiels, vous pouvez placer votre prix comme investissement et l'attacher au retour du client. Quand le client compare le retour contre l'investissement prié pour le réaliser, le taux de rendement compare la productivité de l'investir à vous contre le taux de rendement d'autres investissements par accroissement ou elle fait toute l'heure. L'exécution de l'investissement du client est votre concurrence. Aussi longtemps que vous égalez le taux d'obstacle pour des investissements par accroissement, vous représentez une affaire acceptable.
Quand vous choisissez de faire à un client plus d'argent, vous devenez un fournisseur des fonds. Votre prix, maintenant plus un coût mais un investissement restituable, peut être directement comparé contre le retour et est donc libéré de la comparaison avec des prix de produit concurrentiel. Au lieu de faire réduire votre prix, le client peut augmenter l'investissement s'il augmentera d'une façon disproportionnée le retour.
Qui voulez-vous pour prendre la décision ? Il y a deux genres de directeurs de la décision makers.purchasing de client qui achètent l'prix-exécution d'un produit, et de directeurs commerciaux qui actionnent un centre de coût ou le centre de profits et qui n'achètent pas du tout. Au lieu de cela, ils vendent des propositions à la valeur ajoutée à la branche ou à la fonction d'activité qu'ils contrôlent, invitant des fonds de directeur général pour améliorer leur contribution aux bénéfices.
Les acheteurs traditionnels sont des coût-contrôleurs. Si vous choisissez de les confronter en tant que vos décideurs, ils négocieront loyalement loin vos marges afin d'abaisser "le coût de marchandises achetées." C'est leur travail. Votre rapport sera gagner-perdent, et vous perdrez plus que vous gagnez.
D'autre part, vous pouvez choisir à l'associé avec les directeurs qui agissent en tant que vos "vendeurs économiques" à l'intérieur de leurs entreprises, favorisant vos propositions pour améliorer leurs contributions aux bénéfices. Ils concurrencent pour l'accès aux fonds tous autres directeurs ; s'ils n'obtiennent pas des fonds, leurs opérations ne peuvent pas se développer, ni peuvent elles se développer avec eux. Elles se vendent pour you.actually, elles se vendent pour elles-mêmes, avec votre help.if que vous pouvez vous ajouter à la valeur de leurs propositions en leur permettant de promettre un plus grand retour, un retour plus rapide, ou un retour plus sûr.
Si vous faites les trois bons choix, vous êtes en position pour comparer votre valeur contre la valeur courante d'un client, attachez votre prix sous forme d'investissement à votre valeur, et associé avec un directeur commercial qui vend votre valeur. Vous vous vendez comme un conseiller
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