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Vendiendo a médicos de las ofertas tres opciones. Si hacen los derechos, pueden maximizar la rentabilidad de sus productos y servicios. Eso puede suceder antes, deben primero realizar que las opciones están disponibles para ellos y, segundo, que son las respuestas que conducen a los beneficios no tradicionales y a los réditos, ellos mismos, respuestas no tradicionales.
¿Con qué usted desea ser comparado? Toda la venta provoca la comparación. La comparación tradicional coloca un producto del surtidor como mejor. Si usted elige hacer sus clientes comparan sus características y ventajas de producto con las de un competidor, el cliente cancelará fuera de las semejanzas y devaluará las diferencias pidiendo que usted descuente su valor. Si la única diferencia es precio, usted sufrirá la presión feroz del margen.
Por otra parte, usted puede elegir otra comparación. En vez de la competición contra el precio de un surtidor rival, usted puede competir contra el valor actual que los clientes están recibiendo a partir de la una de sus negocios o funciones del negocio que usted pueda afectar. ¿Si es un centro de coste, cuál es su contribución actual a costar? ¿Si es un centro de beneficio, cuál es su contribución actual a los beneficios? En cualquier caso, el funcionamiento actual del cliente es su competición. ¿Puede usted darlos que una ventaja competitiva ayudándoles se distingue de sus propios competidores? Esto es lo que él intenta hacer en su propio negocio. Si usted puede ayudarle, usted puede venderlos.
Cuando usted elige hacer a clientes más competitivos, usted compite contra sus propios rivales: sus propios costes que son innecesariamente altos o sus propios réditos que son innecesariamente bajos.
¿Dónde usted desea unir precio? El precio está siempre "algo." El objeto tradicional del precio es un producto o un servicio. Si usted elige unir su precio a su producto, el cliente lo comparará a los precios de productos competitivos. Si su producto es más similar que superior a él, o no suficientemente superior diferenciar, o es igual o inferior a sus competidores, su precio será retrocedido.
Por otra parte, usted puede elegir otro accesorio para el precio. En vez de la comparación de invitación con precios competitivos, usted puede colocar su precio como inversión y unirlo a la vuelta del cliente. Cuando el cliente compara la vuelta contra la inversión requerida para alcanzarla, el índice de la vuelta compara la productividad de invertirlo con usted contra el índice de la vuelta de otras inversiones incrementales o ella está haciendo toda la hora. El funcionamiento de la inversión del cliente es su competición. Mientras usted iguala la tarifa del cañizo para las inversiones incrementales, usted representa un reparto aceptable.
Cuando usted elige hacer un cliente más dinero, usted hace un surtidor de fondos. Su precio, ahora no más de largo un coste pero una inversión retornable, se puede comparar directamente contra la vuelta y por lo tanto se libera de la comparación con precios del producto competitivo. En vez de hacer su precio reducir, el cliente puede aumentar la inversión si aumenta desproporcionado la vuelta.
¿Quién usted desea para tomar la decisión? Hay dos clases de encargados de la decisión makers.purchasing del cliente que compren el precio-funcionamiento de un producto, y de encargados de negocio que funcionen un centro de coste o el centro de beneficio y que no compren en todos. En lugar, venden ofertas a agregan valor a la línea o a la función de negocio que manejan, solicitando fondos de encargados superiores para mejorar su contribución a los beneficios.
Los compradores tradicionales son coste-reguladores. Si usted elige enfrentarlos como sus fabricantes de decisión, negociarán fielmente lejos sus márgenes para bajar "el coste de mercancías compradas." Ése es su trabajo. Su relación será ganar-pierde, y usted perderá más que usted gana.
Por otra parte, usted puede elegir al socio con los encargados que actúan como sus "vendedores económicos" dentro de sus negocios, promoviendo sus ofertas para mejorar sus contribuciones a los beneficios. Compiten para el acceso a los fondos contra el resto de los encargados; si no consiguen fondos, sus operaciones no pueden crecer, ni pueden crecer junto con ellos. Venden para you.actually, ellas venden para sí mismos, con su help.if que usted puede agregar al valor de sus ofertas permitiendo que prometan una mayor vuelta, una vuelta más rápida, o una vuelta más segura.
Si usted hace las tres opciones derechas, usted está en la posición para comparar su valor contra el valor actual de un cliente, une a su precio en la forma de una inversión a su valor, y a socio con un encargado de negocio que venda su valor. Usted está vendiendo como un consultor
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