As crises são limitadas para vir do tempo ao tempo. Quando uma crise acontece, nós perdemos o controle da situação. Enquanto nós controlamos com a crise, nós tentamos regain o controle. (alguns de nós são gerentes da crise. Nós dizemos, “mim fazemos meu mais melhor trabalho sob a pressão.”) a única maneira impedir que o mesmo tipo de crise aconteça outra vez deve aprender dela, debrief depois que a crise sobre, para compreender as causas da raiz atrás da crise, e para fazer exame de etapas para mantê-las de retornar.
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Os gerentes da crise don’t têm o tempo para fazer que porque assim que uma crise terminar, se estão movendo para o seguinte. Por que? Ele’excitar de s. Sabem o que necessitam fazer, e e todos mais quem tem que lançar dentro para resolver a crise podem realmente ver o objetivo conseguido quando a crise sobre. No ínterim, há um custo elevado nos termos dos recursos e do burnout se este continuar para demasiado longo. O outro doesn t do trabalho’do elevado-valor começa feito, que, naturalmente, conduz à crise seguinte. E assim por diante.
Por que nós nos transformamos demasiado frequentemente contribuinte dispostos da crise, os povos que parecem preferir trabalhar em um ambiente da crise?
Uma crise pode começar-nos energizados.
Uma crise puxa os povos junto.
Uma crise dá-nos um objetivo desobstruído.
Uma crise requer a atenção imediata.
Povoe t’ganhado incomodam-nos para um trabalho mais baixo da prioridade quando sabem que nós estamos lutando “a crise.”
Naturalmente, como um líder que das vendas você quer experimentar como poucas crises como possíveis. Você deve proactively planear adiante e tender às atividades high-value, cliente-dirigidas.
Cinco lições em controlar com um distraction
Tenha uma visão estratégica e a visão periférica: anticipar, olhar ao redor.
Construa uma equipe forte. O sucesso é derivado sempre dos povos e do teamwork direitos
Comunique-se constantemente com os povos com as reuniões, os E-mais, o correio de voz, e o Webcasts.
Saiba que mais sobre seu negócio do que observadores ou críticos .
Tenha um compasso interno forte. Saiba o que você necessita fazer, mas para ser flexível.
Uma crise dá-nos o excitamento, o foco, e a satisfação quando’s resolveu. Mas se nós quisermos sair da modalidade do mentality da crise nós necessitamos encontrar algo outro que faz a mesma coisa. Você pode’t ser um gerente da crise e um líder das vendas ao mesmo tempo.
Que lata outra nos dá o excitamento, o foco, e a satisfação? Conseguindo objetivos de valor, challenging. Ver suas soluções executadas por seus clientes . Ativamente decidindo-se o que nós queremos conseguir e o que nós queremos strive para, nós criamos a energia e o excitamento positivos.
A diferença entre uma crise e um objetivo é a diferença entre reagir ao passado e aos problemas e focalizar no futuro e nas oportunidades.
Se você se encontrar trabalhar em uma organização que tenda a funcionar no nível da crise, que deve você fazer? Primeiramente, certifica-se você para ter suas próprias prioridades na linha. Em segundo, don’t lulled em um mentality da crise. Isso acontece quando você começa travado acima na armadilha da atividade e aren’o espaço livre de t sobre a diferença entre as atividades que adicionam o valor contra aquelas que don’o third do t., mantêm seu sentido do controle sobre seu trabalho, mas don’t promovem a percepção que você aren’t “ocupado.” Povoe quem a função com um mentality da crise espera outro suportar a definição da crise. Mova-se rapidamente, aja-se de suporte, e mantenha-se um olho em suas prioridades longer-term, high-value.
Nós necessitamos pensar sobre o sistema enquanto nós definimos problemas e soluções. Se nós não fizermos exame no cliente como uma mudança afetará algo mais, a mudança não trabalhará nem pode ser ineficaz. A mudança pode mesmo dar contra-explosão.
Para o exemplo, se você tentar a uns custos mais baixos, que acontece à qualidade? Se você tentar se apressar acima do tempo de entrega, que acontece ao custo? Quando você muda algo em um departamento, afeta os povos ou os departamentos?
Há muito poucas situações em que fazendo um doesn t’da mudança afete algo outro. Se estes outros efeitos forem secundários e você estiver ciente deles, você pode acomodá-los ou ignorá-los, tão por muito tempo quanto você se decide consciously.
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