Des crises sont liées pour venir de temps en temps. Quand une crise se produit, nous perdons la commande de la situation. Pendant que nous contrôlons par la crise, nous essayons de regagner la commande. (certains d'entre nous sont des directeurs de crise. Nous disons, “j'effectuons mon meilleur travail sous pression.”) la seule manière d'empêcher le même type de crise de se produire encore est apprendre d'elle, de faire faire un compte rendu après que la crise plus de, à comprendre les causes de racine derrière la crise, et à prendre des mesures pour les garder de se reproduire.
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Les directeurs de crise mettent’t ont le temps pour faire que parce que dès qu'une crise finira, ils se déplacent au prochain. Pourquoi ? Il’exciter de s. Ils savent ce qu'ils doivent faire, et eux et chacun autrement qui doit lancer dedans pour résoudre la crise peuvent réellement voir l'objectif atteint quand la crise plus de. En attendant, il y a un coût élevé en termes de ressources et grillage si ceci continue pour trop long. L'autre doesn t de travail’de haut-valeur obtiennent fait, qui, naturellement, mène à la prochaine crise. Et ainsi de suite.
Pourquoi devenons-nous trop souvent les contribuants disposés de crise, les gens qui semblent préférer travailler dans un environnement de crise ?
Une crise peut nous obtenir activés.
Une crise rassemble des personnes.
Une crise nous donne un but clair.
Une crise exige une attention immédiate.
Peuplez t’gagné nous tracassent pour le travail faible priorité quand ils savent que nous combattons “la crise.”
Naturellement, comme un chef de ventes que vous voulez éprouver en tant que peu de crises comme possibles. Vous devez proactivement planifier pour l'avenir et tendre aux activités de haute valeur et client-conduites.
Cinq leçons sur contrôler par une distraction
Ayez une vision stratégique et la vision périphérique : look.ahead, regard autour.
Construisez une équipe forte. Le succès est toujours dérivé des bons personnes et travail d'équipe
Communiquez constamment avec des personnes par des réunions, des E-mails, l'audio-messagerie, et le Webcasts.
Savez que plus au sujet de vos affaires que des observateurs ou des critiques .
Ayez une boussole interne forte. Savez ce que vous devez faire, mais être flexible.
Une crise nous donne l'excitation, le foyer, et la satisfaction quand elle’s a résolu. Mais si nous voulons sortir du mode de mentalité de crise nous devons trouver autre chose qui fait la même chose. Vous pouvez’t être un directeur de crise et un chef de ventes en même temps.
Queest-ce que peut nous donner l'excitation, le foyer, et la satisfaction ? Réalisation des buts valables et provocants. Voir vos solutions mises en application par vos clients . En décidant activement ce que nous voulons réaliser et d'obtenir ce que nous voulons essayer, nous créons l'énergie et l'excitation positives.
La différence entre une crise et un but est la différence entre réagir au passé et aux problèmes et se concentrer sur le futur et les occasions.
Si vous vous trouvez travailler dans une organisation qui tend à fonctionner au niveau de crise, que devriez-vous faire ? D'abord, vous assurez vous avoir vos propres priorités dans la ligne. En second lieu, mettez’t soit apaisé dans une mentalité de crise. Cela se produit quand vous vous faites attraper vers le haut dans le piège d'activité et aren’l'espace libre de t au sujet de la différence entre les activités qui la valeur ajoutée contre ceux qui mettent’le troisièmement de t., maintiennent votre sens de contrôle de votre travail, mais mettent’t favorisent la perception que vous aren’t “occupé.” Peuplez qui la fonction avec une mentalité de crise s'attendent à ce que d'autres soutiennent la résolution de la crise. Déplacez-vous rapidement, agissez de support, et gardez un oeil sur vos priorités à plus long terme et de haute valeur.
Nous devons penser au système pendant que nous définissons des problèmes et des solutions. Si nous ne tenons pas compte de de comment un changement affectera autre chose, le changement ne fonctionnera pas ou peut être inefficace. Le changement peut même pétarder.
Par exemple, si vous essayez aux coûts inférieurs, qu'arrive à la qualité ? Si vous essayez d'accélérer le délai de livraison, qu'arrive au coût ? Quand vous changent-il quelque chose dans un département, affecte-t-il d'autres ou départements ?
Il y a très peu de situations dans lesquelles en faisant un doesn t’de changement affectez autre chose. Si ces autres effets sont secondaires et vous vous rendez compte d'eux, vous pouvez leur adapter ou les ignorer, aussi longtemps que vous décidez consciemment.
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