Les résultats d'une négociation peuvent être gagner-gagnent, gagner-perdent, ou perdre-perdent. Parfois vous essayez d'obtenir un gagner-perdre, comme quand vous achetez une voiture ou une maison (on l'espère que vous gagnez et le vendeur perd). Mais au travail, une attitude de gagner-perdre avec votre patron ou les pairs reviendra pour vous hanter. Vous pourriez gagner le premier rond, mais tôt ou tard le perdant obtiendra même ! Voici comment produire un résultat mutuellement salutaire :
Avant vous commencez les négociations formelles
Développez une liste de résultats alternatifs. Évaluez-les tous. Choisissez le meilleur plus quelques positions de repli acceptables qui pourraient rassemblement immobile vos besoins.
Préparez-vous complètement. Ceci réduira votre niveau d'effort et vous donnera une capacité de montrer la confiance.
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Au début de vos négociations
Établissez un but commun. Même si les paramètres sont larges, vous et votre collègue voulez les deux le foyer sur l'objectif au lieu de se battre vers le haut.
Établissez les règles de base pour les négociations. C'est particulièrement utile si la négociation a typiquement créé le conflit et les accès émotifs. Vous pourriez tous les deux convenir
écoutez entre eux sans interruption ;
respectez-vous, quoique vous puissiez être en désaccord sur des questions ;
soyez flexible sur les questions moins importantes.
Énoncez vos besoins clairement et fermement. Assurez-vous que l'autre partie les comprend en obtenant la confirmation verbale.
Déterminez de l'autre les besoins personne. Si vous pouvez satisfaire ses besoins, les chances sont lui rencontreront le vôtre. Si vous le frustrez, il fera la même chose à vous. Découvrez ce que sont ses besoins par l'écoute. Concentrez sur ce qu'il vous dit au lieu de sur formuler des réfutations. Si vous n'êtes pas sûr, demandez-lui de se répéter, ou paraphrasez ses mots pour confirmer l'arrangement.
Pendant les négociations
Trouvez la terre commune et la construisez là-dessus pour résoudre d'autres problèmes.
Donnez la priorité aux issues. Déterminez ce qui est négociable et ce qui n'est pas.
Essayez de comprendre quelles personnes pensent et se sentent. Lisez leur langue non-verbale. Que leurs expressions faciales vous indiquent-elles ? Que leurs yeux font-ils quand vous demandez l'engagement ? Que leurs maintiens et gestes de main vous indiquent-ils ?
Évitez de discuter, particulièrement sur les questions mineures. Formez-vous pour être d'accord sur les petites choses de sorte que vous établissiez un environnement de collaboration concentré sur résoudre les articles plus importants.
Évitez le comportement agressif. Un tel comportement aura comme conséquence des résultats de gagner-perdre. Le comportement est caractérisé près
parler plus fort que l'autre personne ;
domination de la discussion ;
employer le sarcasme ;
utilisation de l'autorité (si vous l'avez) pour forcer l'autre partie dans le consentement.
Évitez le comportement passif. Ce comportement est caractérisé par
une réticence de traiter les issues ;
ne mettent pas au courant d'autres de vos soucis.
Comportez-vous assertively. Soyez dur sur les questions, mais doux sur des personnes.
Évitez de blâmer d'autres. Autrement vous empoisonnez l'atmosphère et opacifiez le foyer.
Donnez toujours vos raisons de diminuer une proposition.
Rendez-vous compte que le passé ne peut pas être défait, et logement là-dessus causera l'hostilité et la défensivité.
Regardez au futur. Visualisez combien de meilleures choses coûteront si les deux parties peuvent obtenir la satisfaction.
Sonde. Posez les questions. Écoutez soigneusement. De cette façon, vous découvrirez les besoins de l'autre personne. En trouvant ces besoins et puis en les rencontrant, vous placerez l'étape pour avoir vos besoins rencontrée.
Montrez la langue de corps positive. Pas
pliez vos bras ou jambes ;
roulez vos yeux ;
tendez votre corps ;
portez un air menaçant ;
élevez votre voix.
Cherchez les solutions créatrices qui satisfont les deux parties. Ceci se produit plus souvent quand vous :
Évitez les solutions d'"either/or". La limitation à deux solutions de rechange réduit la possibilité de nouvelles solutions créatrices.
Employez les mots "ce qui si" plus souvent.
Concentrez sur des intérêts communs plutôt que des avis.
La partie avec les dates-limites les plus courtes tendra à concéder plus pendant que la date-limite s'approche. Si vous avez une date-limite, ne l'indiquez pas.
Affaire avec des issues pendant qu'ils surgissent de sorte qu'ils n'accumulent pas et n'accablent pas votre discussion.
Si vos négociations vont au loin sur une tangente, revenez sur la voie avec un commentaire tel que "oui, je peux rapporter à cela, mais pourrais nous obtenir de nouveau à l'issue centrale?"
Soyez créateur. Il y a davantage que l'one-way pour atteindre votre but. Ayez des idées alternatives qui immobile fourniront des avantages pour tous. La rigidité réduit le conflit créateur de résolution des problèmes et d'augmentations.
Arrêtez les négociations de temps en temps de partager vos sentiments. Découvrez comment d'autres se sentent. S'ils sont négatifs, trouvez les moyens de surmonter l'hostilité de sorte que vous puissiez continuer à résoudre des problèmes d'une façon constructive.
Toutes les fois que la discussion devient vague, clarifiez votre arrangement avec un sommaire. Est-ce que par exemple, parole "je comprends la droite de problème ? Dans mon esprit, elle est …"
Dans un environnement syndiqué, rendiez-vous compte des articles affectés par la convention collective. Ceux-ci ne devraient pas être négociés sur une base linéaire.
À la conclusion de la négociation
Évitez de faire des concessions supplémentaires pendant l'euphorisme de conclure un accord avec l'associé.
Récapitulez chacun arrangement de sorte que chacun soit absolument clair quant à ce qui a été convenu. Commettez-l'au papier de sorte que personne ne doivent se fonder sur la mémoire pour les détails
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