今日は、チームの組織力を使ってより良いサービスを提供する、安い、およびそれらよりも速く、伝統的な階層的な仕事の場所にします。 このような環境では、より多くの人がすべての責任を負うなど、彼らの関係をお互いにします。 伝統的なマネージャー高速消え、あなたと呼ばれることが期待される時には、 emergeの間で意見の違いを調停してアソシエイツます。 これは挑戦して対人能力、公平性の意味で、お願いいたします。 これらのガイドラインは、この問題を削減する可能性を"爆発"の前にあります。
前に調停会議
紛争は深刻なのか、判断するに十分な行動を保証します。 1つは、深刻な紛争をして、チームの士気に影響を及ぼすとその能力を顧客に提供します。
アソシエイツができるようにするかどうかを評価しても問題が解決しています。 であれば、満期と経験を、自分の問題を解決するには、それらを奨励しています。 フォローアップを実施することを確認した。 適切に対処してきた場合には、お客様の同僚の賛辞します。
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問題がある場合は、パフォーマンスとチームのかく乱にかかわっアソシエイツを解決することはできませんし、自分の、両方を設定するには、会合を開き、人が存在します。
お客様のために企画会議では、この問題についての理解を得るの性質を設置し、各個人の問題だ。 彼らは本当の問題は、単に誤解か？
会議室での準備をする必要があり2つの椅子やフリップチャート黒板に直面しています。 戦闘に直面することができ、 2つの椅子にしています。
会議では、調停
アソシエイツの両方が合意したことを確認して調停します。
調停者としての役割を説明しています。 両側を取ることを示すことはできませんします。 残りの中性され、あなたの政党を生産するのに役立つ結果の両方を満たすしている。
背景となる情報に目を通すします。 肯定的なトーンを維持しています。 取得に合意したとの目標を確立するための努力をしたい一人一人がいます。 たとえば、たとえば、 "私たちの会議の終わりまでにしたい-.行うことに同意していただく手助けを満たして客観的ですか"
ルールを確立するための会議です。 一人一人がすべき
敬意を表するために他のアイデア;
を参照してみてくださいほかの人の視点;
この問題に焦点を合わせるではなくほかの人;
共通の違いを探すというより;
解決策を見つけるため努力します。
以外の形での見直しにかかわる場合、何が起こるかは未解決の問題です。 たとえば、と言うことができ、 "その問題を解決することはありません場合には、緊張は継続して増加に影響を及ぼすとは、私たちのサービスです。私は、その後に強制的に解決策を課す-何か私はしぶしぶしている。 "
緊張を和らげるユーモアを使用します。 たとえば、この問題を誇張してみ大局的に見れば、同僚のヘルプします。
依頼して戦闘している状態をできるだけ客観的に自分の立場として、そしてあなた自身の言葉で要約の理解を支援します。 ヘルプ当事者の優先順位の問題は、重要なポイントに焦点を当てた。 それぞれの人のリストをフリップチャート上の重要な問題を支援する客観的考察します。
最も重要な問題に対処する第一に、交互に2つのリストの間には、を得るためには根本的な解決にします。 アドバイスを求める;同僚がない場合は、最初のいくつかを、自分のします。 発見したときの原因（または原因）の問題は、要約すると、同僚の合意を確認します。
かつての原因が決定しました、解決策に焦点を合わせるました。 取得する各当事者のソリューションを考え出すと日程が実装されています。
年末の会議では、議論をまとめるため全員が明確では問題の原因については、どのように解決しようとします。 同僚に感謝して彼らのために共同での操作では、かれらを賞賛していた場合に表示さ開放性とチャンスを取られます。
会議の後、調停
設定するには、検討会議の進展にします。 状況が改善された場合は、お客様の同僚や称賛の継続的な支援を提供しています。 多くの物事がされていた場合、その原因を見つけると、当事者になるまで働き続けるに友好的解決に到達することができます。
もし両当事者のいずれかまたは両方を拒否した共同運営の状況を解決し、お客様のチームのパフォーマンスが低下する必要があり懲戒処分をお勧めします。
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