DÉTERMINATION DE LA TOLÉRANCE DE DÉVELOPPEMENT DE PROJET

Chaque organisation a un niveau particulier d'ELLE tolérance de développement de projet d'application. Le niveau dans une organisation indiquée dépend d'un certain nombre d'articles dans toute l'organisation. Une approche à l'amélioration IL processus de projet de développement doit venir à un arrangement au sujet de la taille maniable pratique de LUI des projets d'applications dans une organisation particulière. Cette détermination peut être faite par un examen des projets passés. Passant en revue les résultats de passé ELLE des projets de développement d'applications fournit les informations qui peuvent être employées pour développer le succès ou les tendances d'échec, qui alternativement, peut être analysée concernant la taille de projet.

On doit développer un certain type de critères par lesquels pour juger le succès “ou” l'échec “de projet.” Ces critères changeront dans des organismes, selon ces facteurs qui sont considérés importants dans l'organisation. La clef en ce qui concerne n'importe quel critère simple employé pour faire les jugements est qu'il devrait voir comme mesure raisonnable dans l'organisation. En outre, on ne peut pas permettre aux les critères de devenir encombrants ou complexes. Le but ici doit être de choisir un ensemble de composants de base qui fourniront pas la réponse définitive mais plutôt une directive quant au succès probable d'un projet donné basé sur l'expérience antérieure dans l'organisation. Là où cette probabilité suggère que le projet soit susceptible d'échouer, des ajustements doivent être faits pour apporter la taille, le temps, et la complexité de projet à un niveau qui fournira une probabilité plus élevée de succès.

Comme exemple, supposez que pendant les trois dernières années, IL département a travaillé sur 125 projets. Pendant ce temps, une moyenne de 700 heures de développement ont été consacrées à ces projets, pour un total de 87.500 heures. En faisant une analyse des 125 projets, on le constate que, sous les critères développés pour déterminer le succès ou l'échec, 18 projets tombent dans la classification d'échec. De ces 18 projets, 14 ont excédé maintes et maintes fois 900 heures de développement, en utilisant le succès ou les critères d'échec, chacun des 14 projets ont porté un niveau élevé de complexité. En outre, seulement trois projets prenant plus de 800 heures ont été apportés à une conclusion réussie pendant les trois dernières années.

En ce moment, ce que l'analyse montre est que, dans cette organisation, les projets qui excèdent 900 heures de temps d'élaboration sont enclins à l'échec. Le résultat de cette analyse indique qu'il des projets de développement au-dessus de 900 heures d'effort semblent être au delà des possibilités de gestion du LUI département. Un autre fait s'est développé à partir de l'analyse a montré cela au cours de la période de trois ans, trois qu'il les chefs de projet ont eu, indépendamment de la taille ou de la complexité du projet, toujours apportée leurs projets dedans à l'heure, dans le budget, et en accord avec les conditions de projet.

Plusieurs conclusions rapides peuvent être tirées de l'analyse. D'abord, elle n'est probablement pas dans l'intérêt de l'organisation de ne considérer aucune approche de projectsthat de développement d'applications ou d'excéder 900 heures d'effort. En second lieu, plusieurs chefs de projet sont, malgré l'environnement de développement, capable apporter des projets à une conclusion réussie. Deux conclusions peuvent être tirées au sujet du rôle de ces chefs de projet. D'abord, ces chefs de projet devraient être affectés au plus grand, la plupart de complexe projette dans l'organisation. En second lieu, davantage d'étude devrait être faite pour déterminer pourquoi ces directeurs sont réussis.

Là où l'analyse est soigneusement faite et les critères employés pour juger le succès ou l'échec sont raisonnables et conformés, les modèles de LUI projettent le succès de développement et l'échec peut être identifié. Faite correctement, l'analyse des projets antérieurs d'applications devrait fournir des informations au sujet du niveau optimum de la taille et de la complexité de projet en ce qui concerne le succès probable. Cela ne devrait pas être vu pour impliquer que celui qui ce niveau soit il est le meilleur que peut être accompli. Ce que signifie il est celui pour le présent, un plafond sur la taille de projet peut être déterminé. De dessous restant que le plafond peut provoquer à une amélioration immédiate de la gestion des projets, mais lui devrait également voir en tant que réglage de la base pour se déplacer aux nouvelles pratiques qui permettront que plafond à augmenter.

Ainsi, l'analyse répond à deux exigences. Elle fournit une directive quant aux limites de la taille de projet et de la complexité associée dans l'organisation. Elle fournit également la base pour avancer pour provoquer des changements dans l'organisation, en particulier dans IL le département, qui mènera à la capacité à l'avenir de manipuler plus grand, des projets plus complexes d'applications.

Dans l'exemple utilisé, on peut tirer plusieurs conclusions qui peuvent être employées pour l'identifier des domaines problématiques de développement de projet et pour commencer à développer des plans pour élever les niveaux du succès de développement dans IL département. Le fro dessiné matériel m l'analyse dans l'exemple prouve que dans le passé, l'organisation a eu des ennuis quand la taille de projet a excédé 900 heures d'effort. En pensant à cette gamme d'heure, il devrait être maintenu dans l'esprit qui sont non seulement les heures par facteur, mais car la taille d'un projet se développe, la complexité de ce projet se développe également. Une tringlerie inhérente existe entre la taille de projet et la complexité, et elles doivent être considérées comme inséparables en examinant les causes de l'échec de projet.

Avec le respect à la taille et à la complexité, l'analyse prouve également qu'elles ne semblent pas être des facteurs négatifs dans le développement des projets si la gestion de ces projets est sous la direction d'un des multiples chefs de projet forts. Il serait salutaire de poursuivre les raisons pour lesquelles quelques directeurs semblent faire bien indépendamment de la taille ou de la complexité de leurs projets. La détermination ce que ces directeurs font correctement et appliquent alors de leurs techniques de gestion à la façon de laquelle d'autres projets sont contrôlés pourrait apporter les avantages significatifs à l'organisation.

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