DETERMINACIÓN DE TOLERANCIA DEL DESARROLLO DEL PROYECTO

Cada organización tiene un nivel particular de ELLA tolerancia del desarrollo del proyecto del uso. El nivel dentro de una organización dada depende de un número de artículos a través de la organización. Un acercamiento a mejorar proceso del proyecto del desarrollo debe venir a una comprensión sobre el tamaño manejable práctico de ÉL los proyectos de los usos dentro de una organización particular. Esa determinación se puede hacer con una revisión de últimos proyectos. Repasando los resultados de último los proyectos del desarrollo de los usos proporciona la información que se puede utilizar para desarrollar éxito o las tendencias de la falta, que alternadamente, puede ser analizada referente a tamaño del proyecto.

Un cierto tipo de criterios debe ser desarrollado por los cuales juzgar éxito “o” falta “del proyecto.” Esos criterios variarán dentro de organizaciones, dependiendo de esos factores que se consideren importantes dentro de la organización. La llave con respecto a cualquier solo criterio hacía los juicios es que debe ser visto como medida razonable dentro de la organización. Además, los criterios no se pueden permitir llegar a ser incómodos o complejos. La meta aquí debe ser seleccionar un sistema de los componentes básicos que proporcionarán no la respuesta definitiva sino algo una pauta en cuanto a el éxito probable de un proyecto dado basado sobre experiencia previa dentro de la organización. Donde esa probabilidad sugiere que el proyecto sea probable fallar, los ajustes se deben hacer para traer tamaño, tiempo, y complejidad del proyecto a un nivel que proporcione una probabilidad más alta del éxito.

Como ejemplo, asuma que durante los últimos tres años, departamento ha trabajado en 125 proyectos. Durante ese tiempo, un promedio de 700 horas del desarrollo se ha dedicado a esos proyectos, para un total de 87.500 horas. En hacer un análisis de los 125 proyectos, se encuentra que, bajo criterios desarrollados para determinar éxito o falta, 18 proyectos bajan en la clasificación de la falta. De esos 18 proyectos, 14 han excedido 900 horas de desarrollo repetidamente, usando el éxito o los criterios de la falta, los 14 proyectos llevaron un alto nivel de la complejidad. Además, solamente tres proyectos que tomaban más de 800 horas se han traído a una conclusión acertada durante los últimos tres años.

A este punto, qué el análisis demuestra es que, dentro de esta organización, los proyectos que se exceden 900 horas de tiempo de desarrollo son propensos a la falta. El resultado de ese análisis indica que los proyectos del desarrollo en el exceso de 900 horas de esfuerzo se parece ser más allá de las capacidades de la gerencia del ÉL departamento. Otro hecho se convirtió del análisis demostró eso sobre el período de tres años, tres que ÉL los encargados de proyecto tenían, sin importar el tamaño o la complejidad del proyecto, traída siempre sus proyectos adentro el tiempo, dentro del presupuesto, y en acordar con los requisitos del proyecto.

Varias conclusiones rápidas se pueden dibujar del análisis. Primero, no está probablemente en el interés de la organización de considerar ningún acercamiento del projectsthat del desarrollo de los usos o de exceder 900 horas de esfuerzo. En segundo lugar, varios encargados de proyecto están, a pesar del ambiente del desarrollo, capaz de traer proyectos a una conclusión acertada. Dos conclusiones se pueden dibujar sobre el papel de esos encargados de proyecto. Primero, esos encargados de proyecto deben ser asignados al más grande, la mayoría del complejo proyectan dentro de la organización. En segundo lugar, el estudio adicional se debe hacer para determinarse porqué esos encargados son acertados.

Donde el análisis se hace cuidadosamente y los criterios usados para juzgar éxito o falta son razonables y constantes, los patrones de ELLA proyectan éxito del desarrollo y la falta puede ser identificada. Hecho correctamente, el análisis de los proyectos anteriores de los usos debe proporcionar la información sobre el nivel óptimo del tamaño y de la complejidad del proyecto con respecto a éxito probable. El no se debe ver para implicar que lo que ese nivel es es el mejor que puede ser logrado. Qué significa es ése para el presente, un techo en tamaño del proyecto puede ser determinado. Inferior restante que el techo puede traer alrededor de a una mejora inmediata en la gerencia de proyectos, solamente se debe también ver como fijar la base para moverse a las nuevas prácticas que permitirán que techo que se levantará.

Así pues, el análisis resuelve dos requisitos. Proporciona una pauta en cuanto a los límites del tamaño del proyecto y de la complejidad asociada dentro de la organización. También proporciona la base para moverse adelante para causar cambios dentro de la organización, particularmente dentro del ÉL el departamento, que conducirá a la capacidad en el futuro de dirigir más grande, proyectos más complejos de los usos.

En el ejemplo usado, varias conclusiones pueden ser dibujadas que se pueden utilizar para identificarlo las áreas problemáticas del desarrollo del proyecto y para comenzar a desarrollar planes para levantar los niveles del éxito del desarrollo dentro del ÉL departamento. El fro dibujado material m el análisis en el ejemplo demuestra que en el pasado, la organización consiguió en apuro cuando el tamaño del proyecto excedió 900 horas de esfuerzo. En el pensamiento de esa gama de la hora, debe ser tenido presente que es no solamente las horas al factor, pero como el tamaño de un proyecto crece, la complejidad de ese proyecto también crece. Un acoplamiento inherente existe entre el tamaño del proyecto y la complejidad, y tienen que ser consideradas como inseparables al examinar las causas de la falta del proyecto.

Con respeto al tamaño y a la complejidad, el análisis también demuestra que no aparecen ser factores negativos en el desarrollo de proyectos si la gerencia de esos proyectos está bajo dirección de uno de los varios encargados de proyecto fuertes. Sería beneficioso perseguir las razones por las que algunos encargados aparecen hacer bien sin importar el tamaño o la complejidad de sus proyectos. La determinación qué esos encargados están haciendo correctamente y después están aplicando de sus técnicas de gerencia a la manera de la cual se manejan otros proyectos podría traer ventajas significativas a la organización.

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