Gestion du risque de LUI Externalisant des accords
Externaliser offre plusieurs avantages, qui incluent permettre au personnel existant de se concentrer sur des compétences de noyau, se concentrant sur réaliser les frais généraux d'objectifs, d'abaissement ou de stabilisation stratégiques principaux, obtenant la compétitivité de coût au-dessus de la concurrence, fournissant la flexibilité en répondant aux états du marché, et en réduisant des investissements en technologie élevée. Il y a également plusieurs inconvénients à externaliser les accords, qui incluent devenir dépendants d'un fournisseur extérieur pour des services, ne réalisent pas les économies prétendues d'externaliser, fermant sur un rapport négatif, contrôle perdant des fonctions critiques, et abaissant à clef le moral des employés permanents. La gestion exécutive identifie de plus en plus que parfois les inconvénients d'externaliser sont supérieurs aux avantages, même après qu'un accord a été signé. Beaucoup de compagnies décommandent leurs accords externalisants, accords de renégociation, ou décident de louer leur propre personnel pour fournir des services internes de nouveau. Il y a toutes les sortes de raisons de reconsidérer la question, y compris l'arrogance ou le comportement peu coopératif du fournisseur, l'avantage concurrentiel sur le marché n'existe plus, les coûts des services sont trop hauts, la qualité des services sont insatisfaisante, et les types de services sont inutiles. Malheureusement, beaucoup de compagnies pourraient avoir évité de reconsidérer la question au sujet de leurs accords externalisants si elles prenaient une une mesure efficace : exécutez une évaluation des risques signicative. GESTION DES RISQUES 101Le risque est l'occurrence d'un événement qui a quelques conséquences. Une vulnérabilité ou une exposition est une faiblesse qui permet à un risque d'avoir un impact. Les commandes sont des mesures qui atténuent l'impact d'un événement ou l'arrêtent d'avoir un effet. La probabilité d'un risque est sa probabilité de l'occurrence (par exemple, une chance de 60 pour cent de se produire). L'impact d'un risque est son degré d'influence (par exemple, mineur, principaux) sur l'exécution d'un processus, d'un projet, ou d'un système. L'idée fondamentale est d'avoir des commandes en place qui réduisent au minimum les conséquences négatives “d'un mauvais” accord externalisant, connu comme gestion des risques. La gestion des risques se compose de trois actions étroitement liées : - identification de risque - analyse de risque - commande de risque L'identification de risque identifie les risques qui confrontent un système ou un projet. L'analyse de risque analyse des données rassemblées au sujet des risques, y compris leur impact et probabilité d'occurrence. La commande de risque est identifiante et vérifiante l'existence des mesures de diminuer ou empêcher l'impact d'un risque. La gestion des risques pour externaliser des accords offre plusieurs avantages. Il permet identifier des problèmes potentiels avec des accords. Il permet des réponses appropriées se développantes à ces problèmes. En conclusion, il aide à identifier mieux des fonctions mission-critiques pour maintenir et d'autres pour externaliser. En dépit des avantages de la gestion des risques, là plusieurs raisons pour lesquelles il n'est pas fait. Un, il est regardé comme fardeau administratif. Deux, l'arrangement et les qualifications pour la gestion des risques de conduite ne sont pas aisément disponibles. En conclusion, l'information exigée pour faire la gestion des risques n'est pas disponible. Il y a plusieurs clefs à la gestion des risques efficace. La gestion des risques mieux est exécutée dès possible, de préférence avant de signer un accord. Il exige des prétentions d'identification et de clarification et adressant les questions clés tôt. Il exige avoir les personnes concernées impliquées de l'accord externalisant, tel que des experts en matière de thèmes bien informés au sujet des questions clés. Un avertissement final. La gestion des risques n'est pas une occurrence jetable. Elle doit être faite sans interruption. La raison est que la gestion des risques implique de prendre un instantané à temps et de l'employer pour prévoir ce qui pourrait se produire à l'avenir. Les conditions d'un environnement, cependant, peuvent être extrêmement dynamiques et peuvent défier la validité des prétentions incorporées en contrôlant le risque. Par conséquent, il est sage sans interruption à la gestion des risques de revalidate avant, pendant, et après la négociation d'un accord externalisant. IDENTIFICATION DE RISQUE Il y a beaucoup de risques potentiels confrontant externalisant des accords. Ces risques peuvent tomber dans une de trois catégories : légal, opérationnel, et financier. Les risques légaux impliquent les issues litigieuses, avant, et après de négocier un accord, comme : - comprenant des clauses peu claires dans l'accord - fermant à clef sur un contrat à long terme peu réaliste - ne pas avoir le droit de renégocier le contrat - omettre la question de la gestion de sous-traitant Les risques opérationnels impliquent la gestion continue d'un accord, comme : - devenant trop dépendant d'un fournisseur pour des services mission-critiques - incapacité de déterminer la qualité des services étant livrés - ne pas avoir des conditions de reportage précises ou signicatives - choisissez un fournisseur ayant une espérance de vie courte - incapable d'évaluer le niveau des services a fourni par un fournisseur - manque de fournisseur de fournir à niveau proportionné des services Les risques financiers impliquent les coûts de négociation, de maintien, et d'accords de conclusion, comme : - réception des sommes suffisantes pour des pénalités et des dommages - paiement de grandes sommes pour terminer des accords - paiement des honoraires non-compétitifs des services Ces catégories des risques ne sont pas mutuellement exclusif ; elles recouvrent. Cependant, les catégories aident à identifier les risques, déterminent leur importance relative pour une une autre, et identifient l'adéquation de toutes les commandes qui existent. Les risques changent également, selon la phase dans le cycle de vie d'un accord externalisant. Il y a essentiellement sept phases à un accord externalisant : (1) déterminent le cas d'affaires pour ou contre externaliser ; (2) recherche des fournisseurs ; (3) choisissent un fournisseur ; (4) négociations de conduite ; (5) aboutissent un accord ; (6) contrôlent l'accord ; et (7) déterminent le cas d'affaires pour décider si remplacer, renégocient, ou terminent un contrat. Un échantillon des risques dans chaque phase
ANALYSE DE RISQUE Après identification des risques, la prochaine action doit déterminer leur importance relative pour une une autre et leur probabilité respective d'occurrence. Le rang d'importance dépend en grande partie des buts et des objectifs que l'accord doit réaliser. Il y a trois approches de base pour analyser des risques : quantitatif, qualitatif, et une combinaison des deux. L'analyse quantitative de risque emploie des calculs mathématiques pour déterminer chaque importance’relative du risque s pour des autres et leurs probabilités respectives d'occurrence. La technique de simulation de Monte Carlo est un exemple. L'analyse qualitative de risque se fonde moins sur des calculs mathématiques et plus sur le jugement pour déterminer chaque importance’relative du risque s pour des autres et leurs probabilités respectives d'occurrence. L'heuristique, ou les principes de base, sont un exemple. Une combinaison des deux utilisations quantitatives et des considérations qualitatives pour déterminer une importance’relative du risque s pour des autres et leurs probabilités d'occurrence. La méthode diagramming de priorité, h whic emploie une approche ordinale pour déterminer des priorités selon un certain critère, est un exemple. Si employer quantitatif, qualitatif, ou une combinaison des techniques, les résultats de l'analyse devrait regarder : Résultat D'Analyse
COMMANDE DE RISQUE Il y a trois catégories des commandes : mesure préventive, détective, et correctif. Les commandes préventives atténuent ou arrêtent une menace d'exploiter les vulnérabilités d'un projet. Les commandes révélatrices révèlent l'occurrence d'un événement et excluent l'exploitation semblable à l'avenir. Les commandes correctives exigent adresser l'impact d'une menace et puis établir des commandes pour exclure tous les impacts de futur. Avec l'analyse complète, la prochaine action doit identifier les commandes qui devraient exister pour empêcher, détecter, ou corriger l'impact des risques. Cette étape exige regarder un certain nombre de facteurs dans l'environnement d'affaires qu'un accord externalisant sera appliqué à, facteurs comme les options d'accord (par exemple, co-approvisonnement, outtasking), compétences de noyau, et capitaux de technologie de l'information, états du marché, et systèmes mission-critiques. Il y a beaucoup de commandes préventives, révélatrices, et correctives à appliquer pendant toutes les phases d'externaliser des accords. Le résultat de l'analyse
Après identification des commandes qui devraient exister, la prochaine action doit vérifier leur existence pour l'empêchement, la détection, ou la correction. Déterminer les commandes qui existent exige le temps et l'effort étendus. Cette information est souvent acquise des entrevues, des revues de littérature, et en ayant une connaissance complète d'un sujet. Le résultat est une identification des commandes qui existent et ceux qui manquent ou qui ont besoin de l'amélioration. Ayant une bonne idée du type et de la nature des risques confrontant un accord externalisant, la prochaine étape est renforcer ou ajouter des commandes. Cela signifie décider si accepter, évite, adopte, ou transfère le risque. Accepter un risque signifie que le laissant se produire et ne prenant aucune mesure. Un exemple doit fermer à clef sur un accord à long terme indépendamment des conditions. Éviter un risque agit afin de ne pas confronter un risque. Un exemple doit externaliser sélectivement des services noncritical. Pour adopter des moyens vivant avec un risque et traitant lui “en travaillant autour de lui.” Un exemple est une bonne volonté d'assumer des services quand le fournisseur n'exécute pas. Pour transférer des moyens décalant un risque plus d'à quelqu'un ou à autre chose. Un exemple sous-traite. OUTILS“Le fardeau” de la gestion des risques peut éclairer avec la disponibilité de l'outil droit de logiciel. Un bon nombre d'outils actionnent maintenant dessus le micro-ordinateur et soutiennent l'identification de risque, l'analyse, et reportage ou une combinaison. Le choix de l'outil droit est important et devrait, en conséquence, avoir un certain nombre de dispositifs. À un minimum, il devrait être facile à utiliser, interactif avec d'autres lots de programmes d'application, et produit des rapports signicatifs. Un des paquets plus populaires est Monte Carlo pour Primavera™. CONCLUSIONLa gestion des risques joue un rôle important dans la vie avec un accord externalisant réalisable et réaliste. Malheureusement, la évaluation des risques prend “la banquette arrière” avant, pendant, et après la négociation d'un accord. En conséquence, beaucoup de sociétés sont maintenant renégociantes et décommandantes des accords. Quelques exemples incluent de grandes et petites sociétés décommandant des accords à long terme et coûteux avec les fournisseurs fortement honorables. La clef doit employer la évaluation des risques comme outil de négociation et des moyens pour entrer dans un accord qui fournit des résultats positifs. c'est un article supplémentaire par Marrie Hopper
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