Comment la développer stratégie d'alliance

Quand ELLE soutient une alliance stratégique, cela doit prendre le temps de projeter. Le temps passé vers le haut de l'avant sera bon en valeur lui, s'assurant que toutes les parties sont claires sur les besoins et les résultats désirés. Une méthodologie complète de gestion de projet est critique au succès et pour comprimer la chronologie globale. En particulier, ELLE devrait :

-   comprenez la stratégie et’les objectifs du secteur d'activité s pour l'alliance : Ceci inclut lire le contrat stratégique d'alliance, la charte, et toute autre documentation. Il est également important de rencontrer le chef de projet, et potentiellement le commanditaire, de commencer à établir le rapport et de discuter les facteurs critiques de succès. Une fois que les objectifs globaux sont compris, ils ne devraient pas changer aller en avant. Il est important de rester sur des changements de peu d'objectifs.

-   comprenez les autres objectifs’de la compagnie s dans l'alliance : Si les objectifs des deux compagnies sont conformes, tous les deux travailleront vers un but commun. Si les objectifs ne sont pas complémentaires, le conflit peut surgir. Bien que les objectifs globaux puissent être identiques, il peut y avoir des subobjectives légitimes mais différents. Cela est important de prendre le temps de comprendre et convenir de tous les objectifs, clarifiant et résolvant tous les problèmes.

-   finissez par connaître l'autre compagnie’s IL secteur, culture, et processus : L'arrangement comment l'autre compagnie opère sera important en travaillant par les issues qui surgissent. La connaissance payée d'avance des autres fabricants’de décision de la compagnie s, comme ses procédés pour placer les priorités et la gestion de changement, expédiera la résolution de conflit.

-   développez un plan de projet en même temps que les secteurs d'activité : Le plan global étant établi, IL partie doit être détaillé. Les affaires et LUI des représentants devraient se développer et marcher par IL plan, pour l'arrangement et la clarification. Il est principal pour définir les rôles et les responsabilités de chaque compagnie, aussi bien que pour les affaires et LUI des joueurs.

Le chef de projet doit être au courant si les chronologies d'exécution changent de l'initiale en le plan détaillé.

-   exécutez et surveillez le plan, faisant des changements selon les besoins : Une fois que le plan de projet est au commencement établi, il doit être dépisté. Pour faire ainsi, le comité de coordination et l'avant - la ligne équipe devrait tenir des réunions régulières, documentant et communiquant la teneur des réunions, comme des décisions à faire. Quand des changements sont identifiés, un processus formel de gestion de changement est nécessaire pour communiquer les effets à tous les ayants droit.

-   ultérieur avec des leçons apprises : Ce processus peut être entrepris pendant le projet aux phases appropriées, ou, de même que typique, après que le projet plus de. La session facilitée est une discussion ouverte pour documenter les aspects’positifs du projet s et les améliorations potentielles. C'est où l'organisation apprend et se développe en dégageant l'air et en plaçant des espérances pour des améliorations allant en avant.

-   créez un hecklist de c pour de futures alliances : Puisque l'organisation entrera dans plus d'alliances, elle peut apprendre de ses expériences en développant une liste de contrôle des étapes nécessaires, illustrant ce qui travaillé bien, aussi bien que les pièges pour éviter. Cette liste de contrôle peut être employée comme point de départ pour la prochaine alliance, bien qu'il y ait des changements, des additions, ou des articles qui peuvent ne pas appliquer aller en avant.

Le Plan Détaillé

La partie la plus difficile du processus doit développer le plan détaillé, probablement parce qu'il pourrait y a un espace entre les espérances’initiales des affaires s de l'alliance et ce qui peut vraiment obtenir accompli à un niveau détaillé. Le plan de projet inclut la portée, la chronologie, et les ressources. Tandis que les chefs de projet ne peuvent pas dicter chacun des trois, ils devraient pouvoir déterminer au moins un. Naturellement, même si la portée et la chronologie sont placées, IL ne peut pas toujours accomplir les objectifs en ajoutant plus de ressources au projet. N'importe comment beaucoup de ressources sont disponibles, quelques processus ne peuvent pas être complétés plus rapidement.

La portée la portée du plan’s de projet devrait être aussi complète comme possible. Ici, un certain nombre de questions seront augmentées, et la solution d'elles rapidement sera un facteur principal de succès. Une notation d'issues avec des origines datent et ont eu besoin de la date de réponse est une nécessité.

Dans une alliance, une compagnie aura typiquement une branche activité non réussie qui est une force de l'autre compagnie. Il est nécessaire de décider quoi faire avec la branche l'activité potentiellement de concurrence : continuez-le, convertissez-le, ou vendez-le. Cette détermination diffère habituellement d'établir de nouvelles tringleries entre le différent IL des efforts de ressource.

Cependant, elle est également critique pour définir de nouvelles tringleries entre les compagnies en termes d'intégration de systèmes et le partage de données. Les exemples incluent le marketing et l'information financière, le revenu, et la compensation financière. Les discussions détaillées sont nécessaires pour des définitions et tracer de données.

La taille de l'effort d'alliance dépend des expériences et des espérances relatives de la part des deux compagnies. Les compagnies avec une expérience précédente d'alliance sont plus

réutiliser probablement des programmes, des interfaces, et la génération de dossier. Les compagnies avec peu ou pas d'une telle expérience auront besoin de plus de temps, d'effort, et de communication.

L'identification de tous les matériel, logiciel, et coûts de personnel impliqués aidera à expédier la transition. Par exemple, une alliance se fermera plus rapidement si les coûts d'autorisation de logiciel continuent à exploiter des systèmes de transition sur l'infrastructure de vente’de la compagnie s comme tiers fonction administrative.

En outre, les deux organismes devraient inclure assez de budget et de temps de voyage de développer des rapports tête à tête appropriés. IL devrait également établir des rapports pleins avec les fournisseurs impliqués pour assurer une transition douce pour des applications emballées. Le succès dépend d'avoir une stratégie pour contacter des fournisseurs. Par exemple, si une compagnie d'alliance a de meilleures relations de travail avec de divers fournisseurs, il devrait être accrû.

La planification devrait être incluse pendant toutes les phases de l'effort. Celles-ci incluent le développement de conditions, les systèmes développement, l'essai (de LUI, du secteur d'activité, des systèmes, de l'exécution accordant, etc.), la conversion, et l'exécution.

Les coûts imprévus surgiront. Si les mots de contrat indiquent que tous les coûts sont partagés également, tous les bénéfices pourraient également être partagés également.

Les affaires’s générales, portée à niveau élevé doivent être comparées à la portée détaillée comme défini ci-dessus. Ce point de contrôle soulève les nouvelles questions concernant lesquelles doit être validé si elles sont dans ou hors de la portée initiale de projet. Cette détermination pourrait exiger l'information de costbenefit.

La chronologie de la chronologie A est typiquement établie pendant les discussions de contrat. Ce pourrait être un rapport vague visant la fin du troisième trimestre, ou il pourrait être basé sur une compagnie de fin d'année.

IL devrait comprendre les engagements exacts en termes de deliverables et logique d'affaires, afin de mesurer la flexibilité pour des changements. Quand IL comprend la logique d'affaires derrière la chronologie, les seules options pour le changement peuvent devoir réduire la portée ou augmenter les coûts.

Une fois que la chronologie est convenue, il doit y avoir communication de statut aux points de contrôle établis d'étape importante. Des plans d'urgence doivent être développés au cas où la chronologie ne pourrait pas être rencontrée.

Coûte le secteur d'activité a habituellement un coût à l'esprit pour l'alliance qui a été approuvée dans le plan de projet. Une fois que le détaillé IL coûte est validé, elles doit être immédiatement communiqué au secteur d'activité, pour déterminer la disparité entre l'initiale et les plans de détail. Tous les coûts doivent être inclus, du matériel et du logiciel pour fournir le temps de personnel. Le dernier exige une évaluation des ensembles nécessaires de compétence, et quelques dollars durs peuvent être nécessaires pour se contracter.

Les coûts devraient être détaillés et attachés aux articles et aux deliverables spécifiques de portée de sorte que le secteur d'activité puisse analyser les coûts et les avantages des décisions de portée. Dans certains cas, LUI et les affaires peuvent travailler ensemble pour réduire des coûts spécifiques de condition en mesurant en arrière ou en faisant les légers changements qui réduisent nettement la chronologie

et coût. N'importe ce que le chiffre final, le plan devrait inclure un certain niveau d'éventualité plaçant pour assurer le suffisamment d'argent pour accomplir le projet.

IL SOUTIENNENT ET DIRECTION

Tandis que les activités ci-dessus sont LUI des responsabilités, IL peut également aider le secteur d'activité par :

-   définir les facteurs’critiques de succès de l'alliance s : IL peut identifier les articles spécifiques à mesurer et être communiqués concernant le succès’de l'alliance s, y compris les ratios de conversion, le revenu, les dépenses, et les facteurs de qualité. Il est beaucoup plus facile aux systèmes de conception de satisfaire ces besoins vers le haut d'avant, plutôt que de de les remodeler plus tard.

-   travaillant avec le secteur d'activité à la carte hors des processus principaux : ELLE peut tracer un diagramme de tous les processus à l'exposition ce qui se produit et quand, ainsi les gens peuvent clairement comprendre ce qui doit avoir lieu dans les efforts d'alliance. S'il y a des lacunes, il est plus facile de les trouver tôt sur les échanges d'Arrangement que la synchronisation est principale pour quotidien, hebdomadaires, mensuels, trimestriels, et annuels. Tracer accentuera également des différences aux compagnies’ rapportant des programmes ; par exemple, utilisation de l'année civile contre le de fin d'année de corporation.

Il est important de tracer les processus principaux d'affaires, financiers, et de systèmes, y compris des flux de données critiques et la synchronisation. Tracer des processus d'affaires exige montrer comment les processus courants fonctionnent maintenant et comment les nouveaux processus couleront à l'avenir. Les changements aux processus d'affaires pourraient viser le cheminement d'appel téléphonique, les changements procéduraux, et les changements technologiques basés sur différents systèmes utilisés.

Des processus financiers seront tracés dans différents degrés de détail. Par exemple, le reportage financier de highlevel peut être montré par des nombres de sommaire d'un rapport de papier, alors que le reportage détaillé est nécessaire pour payer la compensation basée sur des transactions. Les écoulements de systèmes sont importants en montrant différentes réalisations physiques de technologie. En outre, quand IL organisation commute au nouvel environnement, elle ne devrait pas enlever la vieille infrastructure de technologie trop tôt, au cas où il y aurait des issues de transition.

-   définir des lacunes dans des définitions de données : Dans de nouvelles alliances, où il n'y a aucune affaire existante à la transition, cette étape peut ne pas être importante parce que chaque compagnie apportera ses propres définitions à la table. Les lacunes dans des définitions de données deviennent plus importantes quand il y a une transition des affaires d'une compagnie à l'autre et tracer détaillé de données est exigé. La première étape est de définir des conditions de données pour chaque système ; par exemple, pour illustrer ce que représente chaque disposition de champ ou de dossier. Les affaires principales et ELLE fournissent de personnel doivent être assignées au travail par les issues.

-   plans complets se développants pour adresser les lacunes : Il est important d'apporter des solutions de rechange et des solutions à la table parce qu'il a une expérience et la connaissance de valeur inestimable. Quand IL comprend les objectifs globaux d'alliance, il peut renforcer son rapport avec le secteur d'activité en offrant des recommandations en résolvant des problèmes commerciaux.

COMMENT ÉVITER DES PIÈGES COMMUNS

IL devrait établir un rapport positif avec le secteur d'activité d'abord. Ceci ne peut pas être souligné assez parce que le projet d'alliance fera face à des obstacles et à des périodes stressantes, et de bonnes relations de travail de business/IT augmenteront considérablement le processus de résolution.

Les affaires’ et ELLES de compagnies des secteurs devraient également passer le temps visage- au visage et à l'oneon-one. Est non seulement il important que IL développe de bonnes relations de travail avec son secteur d'activité, mais également avec ses pairs stratégiques d'alliance. Après que les rapports initiaux soient établis, les appels téléphoniques et les vidéoconférences sont de bons outils pour les continuer. Cependant, il doit encore y avoir contact tête à tête périodique.

IL devrait comprendre les affaires et rester branché. Les choses changent d'heure en heure pendant et après les négociations. Suivre jusqu'ici les affaires peut se produire par des réunions formelles de statut ou par des entretiens sans cérémonie avec le fil et les commanditaires de projet.

Le secteur d'activité devrait diriger et mener les négociations. Tandis qu'il est la responsabilité d'ELLE doit bénéficier les affaires, là sont d'autres manières de fournir l'entrée nécessaire au secteur d'activité.

ELLE ne devrait pas publiquement préciser tous les problèmes et pièges entre les compagnies. Bien qu'elle des membres de personnel puisse être analytique et souvent correcte dans leurs évaluations, elles devraient se rappeler d'apporter des solutions à l'effort. Des options pour surmonter des issues devraient être communiquées au secteur d'activité.

IL devrait éviter d'avoir trop de chefs. Au lieu de cela, une personne de point de chaque compagnie devrait être identifiée pour la diriger l'effort, qui aidera d'autres à comprendre leurs rôles.

IL devrait également s'assurer les deux côtés comprendre les autres’définitions de s des éléments d'informations principaux. En outre, IL devrait rester dans l'air avec des versions de logiciel et de matériel et les dégagements pour les deux compagnies pendant l'effort d'alliance. La commande de Versioning est importante en éliminant la reprise plus tard. En conclusion, ELLE devrait donner la priorité au travail et avoir un comité de coordination pour élever toutes les issues si nécessaire.

CONCLUSION

Dans un effort d'alliance, ELLE peut la valeur ajoutée par partenariat avec le secteur d'activité pour devenir impliquée dès possible dans les négociations. Une alliance réussie sera plus probable si CELA prend le temps de projeter soigneusement vers le haut de l'avant, et puis communique largement aussitôt que possible dans l'effort d'alliance. ELLE devrait également prêter l'attention aux différences culturelles subtiles à l'intérieur et entre les deux organismes. Les problèmes relatifs sont susceptibles de surgir et doivent être contrôlés ou ils créeront la difficulté comme le projet avance.

Les alliances stratégiques sont ici pour rester et continueront à se produire, horizontalement et verticalement. Il est critique pour qu'il change la perception du secteur d'activité’s de la fonction de celle d'un mal et des dépenses nécessaires, en une d'une association qui peut ajouter la valeur significative. IL peut être valeur en aidant l'alliance obtiennent commencé et

mis en application plus rapidement, et avec un degré plus élevé de qualité. Ceci traduit en avantage stratégique pour la compagnie.

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