Cómo desarrollarla estrategia de la alianza

Cuando está apoyando una alianza estratégica, debe tomar la época de planear. El tiempo pasado encima de frente estará bien digno de él, asegurándose de que todos los partidos están claros en las necesidades y los resultados deseados. Una metodología cuidadosa de la gerencia de proyecto es crítica al éxito y comprimir el timeline total. En detalle, debe:

-   entienda la estrategia y’los objetivos de la área comercial s para la alianza: Esto incluye la lectura del contrato estratégico de la alianza, de la carta, y de la otra documentación. Es también importante satisfacer con al encargado de proyecto, y potencialmente al patrocinador, comenzar a construir la relación y discutir los factores críticos del éxito. Una vez que se entiendan los objetivos totales, no deben cambiar ir adelante. Es importante permanecer encima de cambios en pocos objetivos.

-   entienda los otros objetivos’de la compañía s en la alianza: Si los objetivos de las dos compañías son congruentes, ambos trabajarán hacia una meta común. Si los objetivos no son complementarios, el conflicto puede presentarse. Aunque los objetivos totales pueden ser iguales, puede haber subobjectives legítimos pero diversos. Es importante tomar la época de entender y de convenir en todos los objetivos, clarificando y resolviendo todas las ediciones.

-   familiarícese con la otra compañía’s ÉL área, cultura, y los procesos: Entender cómo la otra compañía funciona será importante en el trabajo a través de las ediciones que se presentan. El conocimiento up-front de los otros fabricantes’de decisión de la compañía s, tan bien como sus procesos para fijar prioridades y la gerencia del cambio, apresurará la resolución del conflicto.

-   desarrolle un plan del proyecto conjuntamente con las áreas comerciales: Con el plan total establecido, porción debe ser detallado. El negocio y ÉL los representantes deben convertirse y caminar con ÉL plan, para entender y la clarificación. Es dominante definir los papeles y las responsabilidades de cada compañía, así como para el negocio y ÉL los jugadores.

El encargado de proyecto debe ser informado si los timelines de la puesta en práctica cambian de la inicial al plan detallado.

-   ejecute y supervise el plan, realizando cambios como necesarios: Una vez que el plan del proyecto se establezca inicialmente, debe ser seguido. Para hacer así pues, el comité de dirección y el frente - la línea equipo debe celebrar las reuniones regulares, documentando y comunicando el contenido de las reuniones, tan bien como las decisiones que se harán. Cuando se identifican los cambios, un proceso formal de la gerencia del cambio es necesario comunicar los efectos a todos los partidos interesados.

-   la continuación con lecciones aprendió: Este proceso se puede emprender durante el proyecto en las fases apropiadas, o, al igual que típico, después de que el proyecto encima. La sesión facilitada es una discusión abierta para documentar los aspectos’positivos del proyecto s y las mejoras potenciales. Aquí es donde la organización aprende y crece despejando el aire y fijando las expectativas para las mejoras que van adelante.

-   cree un hecklist de c para las alianzas futuras: Puesto que la organización entrará en más alianzas, puede aprender de sus experiencias desarrollando una lista de comprobación de los pasos necesarios, ilustrando lo que trabajada bien, así como las trampas para evitar. Esta lista de comprobación se puede utilizar como punto de partida para la alianza siguiente, aunque habrá cambios, adiciones, o los artículos que pueden no aplicar ir adelante.

El Plan Detallado

La parte más difícil del proceso es desarrollar el plan detallado, posiblemente porque pudo haber un boquete entre las expectativas’iniciales del negocio s de la alianza y qué puede realmente conseguir realizado en un nivel detallado. El plan del proyecto incluye alcance, timeline, y recursos. Mientras que los encargados de proyecto no pueden dictar los tres, deben poder determinar por lo menos uno. Por supuesto, iguale si se fijan el alcance y el timeline, ÉL no puede lograr siempre los objetivos agregando más recursos al proyecto. No importa cómo muchos recursos están disponibles, algunos procesos no se pueden terminar más rápidamente.

El alcance el alcance del plan’s del proyecto debe ser tan completo como sea posible. Aquí, un número de ediciones serán planteadas, y solucionarlas serán rápidamente un factor dominante del éxito. Un registro de las ediciones con creaciones fecha y requirió la fecha de la respuesta es una necesidad.

En una alianza, una compañía tendrá típicamente una línea del negocio fracasada que es una fuerza de la otra compañía. Es necesario decidir a cuál hacer con la línea del negocio potencialmente competente: continúelo, conviértalo, o véndalo. Esta determinación diferencia generalmente de establecer nuevos acoplamientos entre el diferente ÉL los esfuerzos del recurso.

Sin embargo, es también crítica definir nuevos acoplamientos entre las compañías en términos de la integración de sistemas y compartir de los datos. Los ejemplos incluyen la comercialización e información financiera, rédito, y remuneración financiera. Las discusiones detalladas son necesarias para las definiciones y traz de los datos.

El tamaño del esfuerzo de la alianza depende de experiencias y de expectativas relacionadas de parte de ambas compañías. Las compañías con experiencia anterior de la alianza son más

para reutilizar probablemente programas, interfaces, y la generación del archivo. Las compañías con poco o nada de tal experiencia requerirán más tiempo, esfuerzo, y comunicación.

La identificación de todo el hardware, software, y costes del personal implicados ayudará a apresurar la transición. Por ejemplo, una alianza se cerrará más rápidamente si los costes que licencian del software continúan funcionando sistemas de la transición en la infraestructura vendedora’de la compañía s como función administrativa de tercera persona.

Además, ambas organizaciones deben incluir bastante presupuesto y tiempo del recorrido de desarrollar relaciones cara a cara apropiadas. Debe también construir relaciones sólidas con los vendedores implicados para asegurar una transición lisa para los usos empaquetados. El éxito depende de tener una estrategia para entrar en contacto con a vendedores. Por ejemplo, si una compañía de la alianza tiene una relación de funcionamiento mejor con los varios vendedores, debe ser apalancado.

El planeamiento debe ser incluido por todas las fases del esfuerzo. Éstos incluyen el desarrollo de los requisitos, los sistemas desarrollo, la prueba (de ELLA, de la área comercial, de sistemas, del funcionamiento que templa, del etc.), la conversión, y la puesta en práctica.

Los costes imprevistos se presentarán. Si la fraseología del contrato especifica que todos los costes están compartidos igualmente, todos los beneficios se pudieron también compartir igualmente.

El negocio’s general, alcance de alto nivel se debe comparar al alcance detallado según lo definido arriba. Este punto de comprobación plantea las nuevas ediciones que debe ser validado con respecto si están en o fuera del alcance inicial del proyecto. Esta determinación pudo requerir la información del costbenefit.

El timeline de Timeline A se establece típicamente durante las discusiones del contrato. Puede ser que sea una declaración vaga que apuntaba el extremo del tercer cuarto, o podría ser basado en una compañía year-end.

Debe entender las comisiones exactas en los términos de los deliverables y de la lógica del negocio, para calibrar la flexibilidad para los cambios. Cuando entiende la lógica del negocio detrás del timeline, las únicas opciones para el cambio pueden ser reducir el alcance o aumentar los costes.

Una vez que el timeline se convenga, debe haber comunicación del estado en los puntos de comprobación establecidos del jalón. Los planes de contingencia deben ser desarrollados en caso de que el timeline no pueda ser resuelto.

Cuesta la área comercial tiene generalmente un coste en la mente para la alianza que se ha aprobado en el plan del proyecto. Una vez que se valide el detallado ÉL cueste, él se deba comunicar inmediatamente a la área comercial, para determinar disparidad entre la inicial y los planes del detalle. Todos los costes deben ser incluidos, del hardware y del software para proveer de personal tiempo. El último requiere un gravamen de los sistemas necesarios de la habilidad, y algunos dólares duros pueden ser necesarios para contraer.

Los costes se deben detallar y unir a los artículos y a los deliverables específicos del alcance de modo que la área comercial pueda analizar los costes y las ventajas de las decisiones del alcance. En algunos casos, ELLA y el negocio pueden trabajar juntos para reducir costes específicos del requisito escalando detrás o realizando los cambios leves que reducen dramáticamente el timeline

y coste. No importa qué la figura final, el plan debe incluir un cierto nivel de la contingencia que financia para asegurar el suficiente dinero para terminar el proyecto.

APOYA Y DIRECCIÓN

Mientras que las actividades antedichas son ÉL las responsabilidades, puede también ayudar a la área comercial cerca:

-   definir los factores’críticos del éxito de la alianza s: Puede identificar los artículos específicos que se medirán y comunicados con respecto al éxito’de la alianza s, incluyendo cocientes de conversión, rédito, costos, y factores de calidad. Es mucho más fácil a los sistemas de diseño resolver estas necesidades encima del frente, más bien que de reajustarlas más adelante.

-   trabajando con la área comercial al mapa fuera de los procesos dominantes: Puede dibujar un diagrama de todos los procesos a la demostración qué está sucediendo y cuando, así que la gente puede entender claramente qué debe ocurrir en los esfuerzos de la alianza. Si hay boquetes, es más fácil encontrarlo temprano encendido. Entender la sincronización es dominante para los intercambios diarios, semanales, mensuales, trimestrales, y anuales. El traz también destacará diferencias en las compañías’ que divulgan horario; por ejemplo, uso del año civil contra el year-end corporativo.

Es importante traz los procesos dominantes del negocio, financieros, y de los sistemas, incluyendo flujos de datos críticos y la sincronización. Traz procesos del negocio requiere demostrar cómo los procesos actuales ahora trabajan y cómo los nuevos procesos fluirán en el futuro. Los cambios a los procesos del negocio pudieron apuntar la encaminamiento de la llamada telefónica, cambios procesales, y los cambios tecnológicos basados en diversos sistemas usados.

Los procesos financieros traz diversos grados del detalle. Por ejemplo, la divulgación financiera del highlevel se puede demostrar por números del resumen de un informe de papel, mientras que la divulgación detallada es necesaria pagar la remuneración basada en transacciones. Los flujos de los sistemas son importantes en demostrar diversas puestas en práctica físicas de la tecnología. También, cuando organización está cambiando al nuevo ambiente, no debe quitar la vieja infraestructura de la tecnología demasiado pronto, en caso de que haya ediciones de la transición.

-   definir boquetes en definiciones de los datos: En nuevas alianzas, donde no hay negocio existente a la transición, este paso puede no ser importante porque cada compañía traerá sus propias definiciones a la tabla. Los boquetes en definiciones de los datos llegan a ser más importantes cuando hay una transición del negocio a partir de una compañía a otro y se requiere el traz detallado de los datos. El primer paso es definir los requisitos de los datos para cada sistema; por ejemplo, ilustrar lo que representa cada disposición del campo o de archivo. El negocio dominante y ELLA proveen de personal se deben asignar al trabajo a través de las ediciones.

-   planes comprensivos que se convierten para tratar los boquetes: Es importante traer alternativas y soluciones a la tabla porque tiene experiencia y conocimiento inestimables. Cuando entiende los objetivos totales de la alianza, puede consolidar su relación con la área comercial ofreciendo recomendaciones en solucionar problemas de negocio.

CÓMO EVITAR TRAMPAS COMUNES

Debe construir una relación positiva con la área comercial primero. Esto no puede ser acentuada bastantes porque el proyecto de la alianza hará frente a obstáculos y a épocas agotadoras, y una buena relación de funcionamiento de business/IT realzará grandemente el proceso de la resolución.

El negocio’ y ELLA de las compañías las áreas deben también pasar tiempo cara- a cara y a oneon-one. Es no solamente importante que desarrolle una buena relación de funcionamiento con su área comercial, pero también con sus pares estratégicos de la alianza. Después de que se establezcan las relaciones iniciales, las llamadas telefónicas y las videoconferencias son buenas herramientas para continuarlas. Sin embargo, debe todavía haber contacto cara a cara periódico.

Debe entender el negocio y seguir enchufado. Las cosas cambian cada hora durante y después de negociaciones. El continuar hasta la fecha con el negocio puede suceder con reuniones formales del estado o con negociaciones informales con el plomo y los patrocinadores del proyecto.

La área comercial debe dirigir y conducir las negociaciones. Mientras que es la responsabilidad de ELLA es beneficiar el negocio, allí es otras maneras de proporcionar la entrada necesaria a la área comercial.

No debe precisar público todos los problemas y trampas entre las compañías. Aunque los miembros del personal puede estar analítica y a menudo correcta en sus gravámenes, deben recordar traer soluciones al esfuerzo. Las opciones para superar ediciones se deben comunicar a la área comercial.

Debe evitar de tener también muchos líderes. En lugar, una persona del punto de cada compañía debe ser identificada para dirigirla el esfuerzo, que ayudará a otros a entender sus papeles.

Debe también cerciorarse de ambos lados entender las otras’definiciones de s de los elementos de datos dominantes. Además, debe permanecer en consonancia con versiones del software y del hardware y los lanzamientos para ambas compañías durante el esfuerzo de la alianza. El control de Versioning es importante en la eliminación de la reanudación más adelante encendido. Finalmente, debe dar la prioridad al trabajo y tener un comité de dirección para elevar cualquier edición cuando es necesario.

CONCLUSIÓN

En un esfuerzo de la alianza, puede agregar valor partnering con la área comercial a llegar a estar implicado desde posible en negociaciones. Una alianza acertada será más probable si toma la época de planear cuidadosamente encima de frente, y después se comunica ampliamente cuanto antes en el esfuerzo de la alianza. Debe también prestar la atención a las diferencias culturales sutiles en y entre las dos organizaciones. Los problemas relacionados son probables presentarse y deben ser manejados o crearán dificultad como el proyecto se mueve adelante.

Las alianzas estratégicas son aquí permanecer y continuarán ocurriendo, horizontalmente y verticalmente. Es crítico para que cambie la opinión de la área comercial’s de la función de la de un mal y de un costo necesarios, a uno de una sociedad que pueda agregar valor significativo. Puede tener valor en ayudar a la alianza consigue comenzado y

puesto en ejecucio'n más rápidamente, y con un grado más alto de calidad. Esto traduce a una ventaja estratégica para la compañía.

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