如何发展一个资讯科技策略联盟

当它支持建立了战略联盟，它必须花时间来规划。 花费的时间在先，将非常值得，确保所有各方都清楚，就需要和期望的结果。 彻底项目管理方法论，是成功的关键，并压缩了整体的时间安排。 特别是，它应：

-了解商务区的战略和目标，为联盟：这包括阅读策略联盟合约，宪章和其他文件。 这也是很重要的一次会议，与项目经理和潜在的赞助商，开始建立关系，并讨论了成功的关键因素。 一旦总体目标是理解，他们应该是不会改变的发展方向。 这是很重要的留在顶部的变化，在较小的目标。

-了解其他公司的目标，在联盟：如果目标的两家公司正全等，都将朝着一个共同的目标。 如果目标是不是互补，冲突可能出现的。 虽然总体目标可能相同，有可能是合法的，但不同的次级。 它是重要的是要考虑的时候了理解和同意后，所有的目标，澄清和解决所有问题。

-结识其他公司的资讯科技领域，文化和过程：如何理解其它公司经营将起到重要工作，透过出现的问题。 截至统战知识的其他公司的决策者，以及它的进程，为确定优先次序，并变更管理，将加快解决冲突的办法。

-制定一个项目计划，在与业务范围：随着总体规划确定后，这部分必须详细。 商务及它的代表应制定和步行透过资讯科技计划，为了解和澄清。 它的关键是界定角色和责任，为每家公司，以及为企业和它的球员。

项目经理必须被告知如果实施时间表改变，从最初的要详细计划。

-执行和监督计划，进行必要的修改：一旦项目计划，是初步建立，它必须被追踪。 这样做，指导委员会和一线队应定期举行会议，记录和传达会议内容，以及所作出的决定。 修改时，确定后，正式变更管理是必要的程序，沟通效果向所有感兴趣的各方。

-跟进经验教训：这个过程可以理解为在项目，在适当的阶段，或者象，是典型的，计划后，已经结束了。 便利会议是一个开放性的讨论文件，该项目的积极因素和潜在的改善。 这是该组织在汲取和增长结算空气和设置期望改善向前迈进。

-创造了c量表，为未来联盟：既然组织将进入更多的联盟，它可以借鉴其经验，通过制定的清单，必要的步骤，说明如何运作良好，以及为陷阱，以避免。 这份清单，可以作为一个起点，为未来的联盟，虽然会有变化，增补或项目可能并不适用，向前迈进。

详细计划

最困难的部分过程，是建立详细的计划，这可能是因为可能有一些差距业务的最初预期的大联盟，哪些可以真正完成了一个详细的水平。 该项目计划包括的范围，时限和资源。 虽然项目经理不能支配所有三项工作，就应该能够确定至少有一个。 当然，即使范围和时限是一套，它不能总是完成目标，加入更多的资源，以该项目。 无论有多少资源可用，有些进程不能完成更迅速。

范围该项目计划的范围应尽可能完整。 在这里，一些问题将得到提高，为解决这些问题很快将是一个关键的成功因素。 一个问题，日志与起始日期，并要求答复的日期，是一种必然。

在一个联盟，一间公司通常有一次不成功的业务线，这是实力的其他公司。 就是要决定什么事都与潜在竞争业务线：继续下去，转换，或者卖掉它。 这决心通常不同于建立新的联系与不同的资讯科技资源的努力。

然而，它也是非常关键的，以确定新的相互联系的公司而言，系统集成和数据共享。 例子包括营销和财务信息，收入，经济补偿金。 详细的讨论是必要的数据定义和测绘。

规模大联盟的努力，有赖于相关经验和期望对部分两家公司都有好处。 公司与前联盟的经验，更

可能重用节目，接口以及档案的一代。 公司很少或根本没有这样的经验，将需要更多的时间，精力和沟通。

确定所有的硬件，软件，人员和工作人员所涉及的费用将有助于加速过渡。 举例来说，联盟将密切更快，如果软件授权成本继续经营转型期制度对销售公司的基础设施建设作为第三方当事人的行政职能。

此外，这两个组织都应该包含足够的旅费预算和时间来制定适当的面对面的人际关系。 它也应建立牢固的关系，与供应商的参与，以确保顺利过渡为套装应用软体。 成功取决于有一个战略，就是联络供应商。 举例来说，如果一个联盟的公司有更好的工作关系，与不同厂商的，应当杠杆。

规划应包括所有各阶段的努力。 这些措施包括要求开发，系统开发，测试（资讯科技，商务区，系统，性能优化等） ，转化和实施。

不可预见的成本会出现。 如果合同的措辞规定，所有费用都是平分，所有的利润也可能是平分。

商界的普遍，高层次的范围，必须加以比较，以详细的范围界定以上。 这个站提出了新的问题，必须予以审定关于如果他们进或调出的最初的项目范围。 这个决心可能需要成本效益的资料。

时间表时间表通常是确立在合同讨论。 它可能是一个模糊的声明，针对第三季度末，但也有可能基于对公司今年底建成。

它应该明白，确切的承诺，在计算该企业的产品，以及逻辑，以了解灵活改变。 当它明白业务逻辑的背后时间表，那唯一的选择，可能有修改，以减少范围或增加成本。

一旦时间表是同意的，必须有沟通的状况，在既定的里程碑检查站。 应变计划，要在案件的时间不能得到满足。

成本商业面积通常是有代价的心目中联盟已经批准了该项目的计划。 一旦具体的费用都是经过验证，他们都必须立即通报给商务区，以确定差距初次和详细计划。 所有费用都要纳入，从硬件和软件，以工作人员的时间。 后者要求评估所需的技能组合，和一些硬美元可能需要承包。

这些费用应逐项列出，并随文附上具体范围，项目和成果，使有关的业务领域，可以分析成本和效益的范围内决定。 在某些情况下，它和企业界携手合作，以减少具体规定成本缩减或略有改动，能够显着减少时间表

和成本。 不管最后的数字，该计划应包括某种程度的应急经费，以确保有足够的金钱来完成这项工程。

信息技术支持和方向

而上述活动是它的责任，它也可以帮助经营范围：

-确定该联盟的关键成功因素：它能够识别特定项目，以衡量和沟通，对于联盟的成功，其中包括转换比率，收入，费用和质量的因素。 这是非常容易的设计系统，以满足这些需求了前面，而不是重新设计后。

-工作与经营范围，绘制出关键过程：它可以得出一个图的所有过程，以显示发生什么事时，使人们可以清楚地了解哪些必须在联盟的努力。 如果有差距，这是比较容易找到他们早日。 理解时机是关键，每天，每周，每月，每季，每年的交流。 测绘还将突出分歧，在公司的报告时间表;举例来说，利用历年银两公司今年底建成。

这是很重要的地图主要商业，金融和制度的过程，包括关键dataflows和时机。 测绘业务流程需要说明如何在现有的流程，现在的工作，以及如何引入新的工序，将流于未来。 改变业务流程的可能目标电话呼叫路由技术，程序上的变化，以及技术的变化，根据不同的系统使用。

财务进程将绘制了不同程度的细节。 举例来说，高档的财务报告可以证明，由简易程序的数目从文件报告中，而详细的报告，是要支付赔偿金的基础上的交易。 系统流量是重要的，展现不同的物理实现技术。 此外，当一个组织，它是切换到新的环境下，它不应删除旧的技术基础设施得太早，如果有过渡问题。

-定义空白数据定义：在新的联盟，那里是没有现成的业务转型，这一步可能不很重要，因为每一个迪士尼公司将把它自己的定义，以表。 差距在数据定义变得更加重要时，有一个过渡期的业务，从一家公司到另一国的详细数据映射的需要。 第一步就是要确定数据要求，为每个系统;例如，为了说明什么，每个领域或文件布置的自觉性。 主要商业和它的工作人员必须被分配到的工作，通过这些问题。

-制定全面的计划，以消除空白：这是很重要的，以使办法和措施解决该表，因为它有很多宝贵的经验和知识。 当它知道整体联盟的目标，它可以加强其与业务领域提供建议，在解决业务问题。

如何避免常见陷阱

应该建立一种积极的关系，与商业领域的第一。 这不可，也不可偏废不够的，因为该联盟计划将面临的障碍和精神压力的时候，有良好的营商/它的工作关系，将大大提高该决议的过程。

该公司的业务及资讯科技领域也应该花时间，面对面地和最为人。 它不仅是重要的，它以形成一种良好的工作关系，其业务范围，但也同其结成战略联盟同侪。 经过初期的关系确立后，电话和电视都是很好的工具，以继续他们。 不过，仍必须定期进行面对面的接触。

它应该明白，商业和保持拔下。事物变化每小时期间及之后的谈判。 跟上最新的业务是可以发生经过正式的地位，会议或通过非正式会谈与项目领导和提案人。

商业面积应直接和领导谈判。 同时，它是有责任的，它是有利于业务外，还有其他的方式提供必要的投入，该商务区。

它不应公开指出，所有的问题和隐患与公司之间。 虽然它的工作人员，可以分析和正确的，往往在评估中，他们应该记住，使解决方案的努力。 选择以克服的问题应该传达给商务区。

它应当避免太多的领导人。 反之，他们的人一点从各公司应查明现场指挥，它的努力，这将有利于其他人了解自己的角色。

它也应确保双方都明白对方的定义关键数据的元素。 此外，它应该留在搭调的软件和硬件版本，并发布，两家公司都在大联盟的努力。 版本控制是很重要的，在消除返工稍后。 最后，应当优先考虑工作，并有一个督导委员会，以提升任何问题，在必要时配合。

结论

在结盟的努力，它可以增加价值通过与经营范围，成为涉及尽早在谈判。 一个成功的同盟关系将更有可能，如果是需要时间来仔细计划在先，然后再沟通大致尽快在该联盟的努力。 它也应注意这个微妙的文化差异和这两个组织之间。 问题是一个可能出现的，而且必须加以管理，否则会造成困难，因为该项目向前推进。

战略联盟，在这里停留，并会继续出现，在水平和垂直方向。 这是至关重要的，它改变经营范围的认知功能，从一个必要之恶和牺牲，以建立一个伙伴关系，可以补充具有重要价值。 它可以在宝贵的帮助联盟发动起来，并

实施更快，并具有更高程度的质量。 这转化为战略优势，为公司。