Efectos a cobrar e inventarios de las cuentas

Analizar las cuentas por cobrar y los niveles del inventario es discutible el método lo más extensamente posible usado para manchar banderas rojas.

Efectos a cobrar De las Cuentas

Desemejante de cuando venden a nosotros, una compañía no requiere generalmente el pago por adelantado cuando vende a otra firma. En lugar, manda la cuenta a cliente y especifica una fecha debida del pago. Los efectos a cobrar de las cuentas son los dineros debidos por los clientes para las mercancías enviadas y mandadas la cuenta ya. Normalmente, usted’d cuenta con el total de los efectos a cobrar más o a menos ventas de la pista. Es decir, si las ventas doblan, los efectos a cobrar deben doblar también.

Usted puede comparar efectos a cobrar’de las cuentas de la compañía un s a un período anterior, o aún a diversos efectos a cobrar’de la compañía un s, dividiendo los efectos a cobrar por ventas. Usted puede utilizar las ventas más recientes’del cuarto s, o las cuatro ventas pasadas’ de los cuartos en el denominador. El resultado se expresa generalmente como porcentaje; e.g., 45 por ciento de ventas.

Cada industria tiene sus propios costumbres del pago, y usted puede’t comparar porcentajes de los efectos a cobrar de las compañías que sirven diversos mercados. Muchas corporaciones prefieren a retrasan el pagar de sus cuentas mientras ellas lata porque opinión esas cuentas sin pagar como préstamo exento de intereses. A menudo, las compañías dentro de la misma industria exhibirán los porcentajes de los efectos a cobrar que diferencian debido a las diferencias en procedimientos de la facturación o de la colección.

Los efectos a cobrar de las cuentas deben seguir ventas. Algo’s inoportunamente cuando los efectos a cobrar aumentan perceptiblemente más rápidamente que ventas. Él’s una bandera roja cuando usted detectó eso el suceder. El doesn t del análisis’de los efectos a cobrar se aplica a las tiendas al por menor o los restaurantes porque venden sobre una base de efectivo y ellos ponen’t tienen efectos a cobrar significativos. Los efectos a cobrar de las razones pueden crecer más rápidamente que las ventas incluyen:

1. Departamento de los efectos a cobrar de las cuentas que baja detrás en la facturación o clientes dunning

2. Los clientes infelices están reteniendo pagos

3. Relleno del canal

4. Los clientes no pueden pagar sus cuentas

En general, las últimas dos razones son cuanto el más serio, y ésos son los únicos dos que describiremos detalladamente. Pero todo lo que’ll debamos capaces para determinarse de este análisis es que existe un problema de los efectos a cobrar, no la causa.

CHANNEL STUFFING

El relleno del canal ocurre cuando una compañía realiza que no resolverá sus metas de las ventas siguiendo sus prácticas normales. En ese punto, la compañía idea incentivos para estimular ventas. Un acercamiento es ofrecer a clientes mejora términos. Por ejemplo, podría ofrecerles seis meses a la paga en vez de los 60 días generalmente. Si ese trabajo’del doesn t, la compañía pudo ofrecer a clientes incluso más a largo plazo, e incluso mejorarlo, permita que vuelvan las mercancías sin pena si, en el extremo, el cliente decide que no necesita el producto.

Ese’s un reparto ese’s difícilmente a rechazar. Si está aceptada, la compañía envía las mercancías y la transacción aparece en la declaración de renta igual que cualquier otra venta, ayudando a la reunión firme sus ventas y números de las ganancias para el cuarto.

Un ejemplo más extremo del relleno del canal implica las mercancías del envío que los envíos no existentes’de la orden o aún de la grabación del didn t de los clientes.

CUSTOMERS C’Al T PAY

Las experiencias de la industria de equipo’de telecomunicación s en 2000 y 2001 ilustran una situación donde los clientes desearon los productos, solamente las paga’del couldn t para las mercancías.

En 1998 y 1999, una nueva casta de las compañías del teléfono apareció en la escena. Se prepusieron competir con los titulares atrincherados de Baby Bell, y pensaron que podrían enseñar a los viejos fogies una cosa o dos sobre el negocio del teléfono. Por mid-2000, los upstarts jóvenes funcionaron de efectivo, y doblaron lo más eventual posible. Los surtidores de ese equipo de la izquierda tales como Lucent y Nortel se pegaron con los efectos a cobrar que nunca serían pagados.

CALCULATE RECEIVABLES SALÉS P ERCENTAGE

Sin importar la causa, los efectos a cobrar inflados pueden ser detectados fácilmente comparando el porcentaje más reciente de receivables/sales a una figura anterior.

Comience dividiendo las cuentas que los efectos a cobrar (EN CASO DE NECESIDAD) suman del balance más reciente por las ventas del último’trimestre s, o por las cuatro ventas cuartas’pasadas de s.

el porcentaje de los efectos a cobrar de ventas = considera las ventas de receivables/total

Utilice las ventas más recientes’del cuarto s a menos que haya una razón de eliminación de utilizar 12 meses’ de ventas. Por ejemplo, las ventas completas’del año un s pudieron ser la mejor opción para las industrias con variaciones estacionales fuertes, tales como muebles del patio. Usar las ventas del último’trimestre s es más fácil, y ese’s qué lo hago generalmente.

Excepto en el campo del healthcare, los efectos a cobrar de las cuentas funcionan típicamente entre 40 por ciento y 80 por ciento de las ventas cuartas’de un s, y un número en el exceso de 100 por ciento es tema de inquietud por sí mismo. Las firmas que venden a los hospitales y a otros abastecedores del healthcare demuestran típicamente los efectos a cobrar que funcionan tan arriba como 150 por ciento de ventas trimestrales.

Compare siempre la corriente EN CASO DE NECESIDAD al porcentaje de las ventas a la figura del yearago. No hay bandera roja si el porcentaje actual de los efectos a cobrar es igual a, o menos que hace la figura del año. Variaciones de 5 por ciento (e.g., 52 contra. 50) o es tan común y no una tema de inquietud. Él’s una bandera roja si el cuarto actual’s EN CASO DE NECESIDAD al porcentaje de las ventas excede hace el cociente del año por 20 por ciento (e.g., 60 contra. 50), y una bandera roja potencial si la figura actual excede hace el número del año por 10 por ciento o más arriba.

La tecnología de Amkor del fabricante de viruta del semiconductor ilustra el principio. Amkor lanzó sus resultados cuartos de marcha 2000 en mayo en que sus partes negociaban en la gama del punto bajo $40. Amkor divulgó que sus ventas cuartas de marcha ganaron 32 por ciento y sus ganancias por la parte aumentaron 69 por ciento en marcha 2000 comparada a marcha de 1999.

El porcentaje’de los efectos a cobrar de Amkor s de ventas aumentó 23 por ciento (35.3 por ciento contra. 28.8 por ciento) en el año, accionando una bandera roja. En último junio, aviso’de Amkor s que reunión’del wouldn t sus pronósticos del cuarto de junio llevó su precio de parte abajo el $20s bajo.

Si el aumento EN CASO DE NECESIDAD del porcentaje de ventas baja en los 10 por ciento a 20 por ciento de área gris, compare EN CASO DE NECESIDAD el porcentaje a los tres cuartos anteriores para conseguir una sensación mejor para la significación del aumento. Él’s no una bandera roja si el porcentaje más último baja dentro de la gama definida por los cuatro cuartos pasados.

La compañía discutirá a menudo las razones del aumento en efectos a cobrar en la sección’de la discusión de la gerencia s de su informe del SEC. También, el asunto se levanta a menudo en la porción question-and-answer de la llamada’de conferencia de la compañía s con los analistas después del informe de las ganancias. La gerencia presenta siempre una razón plausible de efectos a cobrar de aumento. Una excusa común es que una nueva línea de productos vende a una industria que paga más lenta que productos existentes. El ve’I encontró que él’s generalmente un error para no hacer caso de una bandera del rojo de los efectos a cobrar.

Análisis De Inventario

INFLATED INVENTORIES EQUAL HIGHER PROFITS

La gerencia motivada puede manipular valores de inventario para alzar artificial ganancias divulgadas. Usted tiene que entender el cálculo del beneficio bruto para ver cómo ese los trabajos. El fórmula para el margen grueso es:

Gm = profit/sales grueso donde beneficio bruto = coste – de las ventas de ventas

Asuma que ese allí’ningún trabajo de s implicó en producir un producto, solamente materias primas. Los contables ponen’t calculan el coste de ventas agregando encima del coste de las materias primas usadas para construir los productos. En lugar, suman el valor del inventario en la mano al principio y en el final del período. Para mantenerlo simple, asuma que la compra firme’del didn t cualquier materia prima durante el período.

Si el inventario que comenzaba fuera $100 y el inventario de conclusión fuera $50, el coste de ventas sería:

coste de ventas = $100 – $50 = $50

Si la firma vendió sus productos para $75, su beneficio bruto es $25 (75-50). Pero si el inventario de conclusión es $75 en vez de $50:

coste de ventas = $100 – $75 = $25

Si la firma vendiera otra vez sus productos para $75, su beneficio bruto ahora sería $50 (75-25) en vez de $25. Usted puede ver que eso el aumento del valor de la figura del inventario de conclusión en los libros puede ser una manera el tentar de alzar beneficios.

INFLATED INVENTORIES C Al MEAN SUn S MÁS BAJOALÉS

El doesn de levantamiento t de los niveles del inventario (comparados a las ventas’) implica necesariamente contabilidad creativa. Los niveles del inventario pueden aumentar simplemente porque la compañía está produciendo más que sus clientes desean comprar, causando productos acabados a la pila para arriba. Si ése era el caso, usted’d ve probablemente retardar crecimiento de las ventas junto con los niveles más altos del inventario. Usted puede analizar inventarios comparando niveles del inventario a las ventas, exactamente iguales según lo descrito para los efectos a cobrar de las cuentas. El fabricante de destello SanDisk de la memoria proporciona un ejemplo. En octubre de 2000, con su negociar común alrededor $60, SanDisk divulgado sus ventas cuartas de septiembre sube año-sobre-año de 153 por ciento, y que las ganancias más que triplicado comparado a septiembre de 1999.

El porcentaje’del inventario de SanDisk s de ventas aumentó año-sobre-año de 31 por ciento (39.4/30.1), sólidamente en territorio rojo de la bandera. Los resultados’cuartos de SanDisk s diciembre faltaron expectativas, y por febrero, las partes’de SanDisk s cambiaban las manos en el territorio mid-$20. Los inventarios de la compañía de fabricación se subdividen generalmente en tres categorías: materias primas, mercancías en proceso, y mercancías acabadas. Una compañía puede almacenar para arriba en duro-a-consigue partes en épocas de las escaseces, niveles de las materias primas del ing del inflat. Si ese’s el caso, él es observado probablemente en la discusión’de la gerencia s. La mayoría de las compañías divulgan apenas un solo total combinado para el inventario, pero usted puede encontrar a menudo una tabla el demostrar de la interrupción de la categoría en el informe del SEC. Busco raramente esos datos, confiando en lugar de otro en la discusión’de la gerencia s para precisar razones por las que debo no hacer caso de esta bandera roja.

RETAIL STORES

Las tiendas al por menor ponen generalmente’t tienen efectos a cobrar significativos de las cuentas. Pero el análisis de inventario está igualmente, si no más, importante para las tiendas al por menor que está para los industrials.

Sin importar si un almacén vende la ropa o mercancías duras, mucha de venta al por menor está sobre capricho y la manera. Los artículos calientes vienen y van, y los niveles del inventario aumentan cuando los clientes pierden el entusiasmo para las mercancías’ de los almacenes. Cuando está medido como porcentaje de ventas, el inventario al por menor cada vez mayor nivela a menudo problemas de la señal.

La mayoría de las ventas de la tienda al por menor son fuertemente estacionales. Los ejercicios económicos de la tienda al por menor terminan típicamente de enero el 31, y las ventas cuartas de enero son generalmente el cuarto más alto siguiente doble. La acción de los minoristas para arriba en la mercancía del día de fiesta antes de Thanksgiving, así que los niveles cuartos’del inventario de conclusión de octubre s serán siempre los más altos del año.

Porque las ventas al por menor son tan fuertemente estacionales, él’s lógico utilizar ventas de TTM al hierro fuera de los factores del seasonality. Ese trabajos para mirar tendencias a largo plazo y para comparar cadenas competitivas. Por ejemplo, el Wal-Centro comercial ha sido el operador más eficiente sobre el período entero, y había estado mejorando constantemente sus vueltas del inventario (ventas divididas por inventario) mientras que forcejeaba Kmart.

Comparar niveles del inventario a las ventas trimestrales hace más fácil manchar tendencias. Kmart hizo la historia en revés. Sus niveles cuartos del inventario’de enero 2001 s mejoraron comparado hace a los números del año, pero al funcionamiento’de Kmart s deteriorado de allí.

Comparar niveles del inventario a las ventas trimestrales da señales mejores que usando números anuales, pero usted tiene que comparar los resultados hace a los porcentajes del año, no a los cuartos recientes.

Los niveles al por menor del inventario funcionan generalmente entre 10 por ciento y 25 por ciento de ventas anuales. Los minoristas guardan una rienda más apretada en niveles del inventario que las compañías de fabricación, así que cambios más pequeños constituyen una eñal de peligro o una bandera roja. Si usted’re usar las ventas anuales, un aumento de 5 por ciento autoriza la investigación, y 10 por ciento es una bandera roja definida. Doble esas tolerancias cuando usted utiliza figuras trimestrales de las ventas.

Negación: Nuestro Web site no es responsable de la información contenida por este artículo. Este artículo de ninguna manera refleja las vistas, las opiniones, los pensamientos o la creencia del personal del directorio de los artículos.

Aviso de la traducción: El artículo "efectos a cobrar e inventarios de las cuentas" fue traducido usando un servicio de traducción automatizado. Nos disculpamos sinceramente por cualquier error de la traducción que ocurriera. Gracias por entender.