Nove fatores para o sucesso do projeto

O projeto, o desenvolvimento, e a execução bem sucedidos de projetos da tecnologia de informação (ELE) são um processo muito difícil, complexo, e, em horas, daunting. Entretanto, embora o desenvolver se projete pode ser difícil, a realidade é que um número relativamente pequeno dos fatores controla o sucesso ou a falha do cada ELE projeto, não obstante sua tamanho ou complexidade. Não há nada esoteric sobre aqueles fatores. O problema não é que os fatores são desconhecidos; é que dão forma raramente a uma parte integral do ELE processo do desenvolvimento.

Naturalmente, o recognition e a gerência destes fatores não lhe asseguram o sucesso do projeto. Compreender os fatores e a parte que fazem na gerência de projeto bem sucedida é uma coisa; apropriadamente controlá-los é algo mais. Além, há um potencial elevado para a falha do projeto em não reconhecer a peça que estes fatores jogam, ou na não os controla apropriadamente. Se estes fatores forem assim claramente importantes e well-known, por que não dão forma a uma parte integral do cada ELE projeto? A resposta curta é que devem. A edição aqui é que porque não é usado, o um número demasiado elevado ELE se projeta sofre algum grau de falha.

A frase “falha do projeto” levanta frequentemente um specter de alguma falha colossal. Para o exemplo, o projeto nunca vai operacional, ou é abandonado no midstream após a despesa considerável. Além, há outro, qualificado O falhas, tais como os projetos que excedem seu tempo de desenvolvimento e a despesa estima, mas torna-se finalmente operacional. Há também muitos projetos que se movem para o status da produção, mas não se encontra com as expectativas de clientes internos como definido nas especificações de projeto. E os projetos podem ser considerados falhas se as aplicações fizerem exame demasiado longo ao processo dos dados, ou se falharem regularmente no ambiente operacional. No short, muitas organizações não têm um registro de trilha particularmente bom ncEle sucesso do projeto. Entretanto, muitos falhas do projeto pode ser eliminado ou mitigated compreendendo e controlando os nove fatores da falha do projeto descritos neste artigo. Estes fatores devem ser reconhecidos para a força que podem trazer a cada projeto, e concordaram a atenção merecem.

OS NOVE FATORES

Os seguintes nove fatores podem e fazem-na ou quebram projetos:

1. Aproprie níveis de gerência sênior do compromisso ao projeto

2. Financiar adequado do projeto

3. Um jogo bem-feito de exigências e de especificações do projeto

4. Desenvolvimento cuidadoso de uma planta detalhada do projeto que incorpore a hora e a flexibilidade suficientes antecipar e tratar das dificuldades unforeseen enquanto se levantam

5. Um compromisso apropriado do tempo e da atenção na parte daquelas parte externa ELE departamento que pediram o projeto, combinada com um voluntariedade vê-lo completamente à extremidade

6. Relatório candid, exato do status do projeto e de dificuldades potenciais como se levantam

7. Uma avaliação crítica dos riscos inerentes no projeto, em algum dano potencial associado com aqueles riscos, e na abilidade da equipe de projeto controlar aqueles riscos

8. O desenvolvimento das plantas de contingência apropriadas que podem ser empregadas deve o projeto funcionado em problemas

9. Uma avaliação objetiva da abilidade e do voluntariedade da organização de permanecer o curso do projeto

O leitor realizará que nenhum dos fatores tem qualquer coisa fazer com tecnologia. Além, todos os fatores são diretos, e podem fàcilmente ser compreendidos por qualquer um com um und do backgro do negócio.

As organizações que reconhecem e trabalho para incluir apropriadamente os nove fatores ncEle projetam o desenvolvimento estão fazendo exame de uma etapa importante em movê-lo para mais consistente sucesso do projeto. Entretanto, terão que fazer mais do que reconhece a importância’ dos fatores. Devem também compreender a natureza bloqueada dos fatores, que dão forma junto a um mosaic da gerência de projeto forte. Se sucesso do projeto dever melhorar, o papel e a importância de cada fator devem ser compreendidos. Uma discussão de cada um dos fatores fornecerá a informação sobre como a afetam se projetam.

1. COMPROMISSO DA GERÊNCIA SÊNIOR

Quando está desobstruído que um detalhe ELE projeto tem o interesse, a sustentação, e o compromisso da gerência’sênior da organização s, todos envolvido no projeto terá um foco mais afiado. Quase todos que se projeta são caros. Além, estes projetos apresentam a oportunidades — alguma deles significativos — que sucesso organizational foster. Os projetos mal feitos podem hamper o sucesso’da organização s; alguns podem mesmo pôr a organização no jeopardy. Conseqüentemente, é imperativo que os gerentes sênior responsáveis para as áreas afetadas por um projeto particular se tornam e se remanescem involvidos. Se, como acontecer frequentemente, o processo está deixado completamente ao ELE parte ment, o projeto está no problema.

Há os exemplos numerosos dcEle projeta-se que beneficiaram consideravelmente uma organização. Há também muitos exemplos dcEla as falhas do projeto que disrupted seriamente um negócio’da organização s. Além da introdução do total as falhas do projeto, lá é ELE projeta-se que não são falhas verdadeiras, mas é-se mais menos do que bem sucedido. Aqueles projetos nunca entregam o que foi prometido originalmente e são abandonados às vezes simplesmente.

Projeta-se às vezes conceived, é financiado, e construído sem revisão e participação apropriadas do seniorlevel. Isto não deve ser visto porque uma falha na parte da gerência sênior a aprovar dado projeto. Em virtualmente todas as organizações, a aprovaçã0 da gerência sênior é imperativa quando um projeto alcança um determinado nível financiando. Na maioria do falhado LHE projeta-se, tal aprovaçã0 foi concedido indubitàvelmente em um nível organizational elevado. Conseqüentemente, a edição não é que se projeta vai para a frente sem aprovaçã0 apropriada, mas rather que a aprovaçã0 é demasiado frequentemente automática. Tudo demasiado frequentemente, gerência sênior a aprova se projeta que carrega conseqüências potencial sérias para a empresa, sem claramente compreender a exposição’ou o risco da organização s. Naturalmente, se pode discutir que gerência está obrigado informar corretamente a gerência sênior do potencial’do projeto s downside. Entretanto, no euphoria de começar o projeto aprovado, os riscos’do projeto s podem ser ignorados ou anotado sobre. No fato, algumas organizações têm um teste padrão repetido da proposta de projeto e da falha subseqüente, contudo a gerência sênior remanesce aloof.

Há uma distinção importante entre a aprovaçã0 de e o compromisso ao ELE projeto. NcEle projeta-se que a dificuldade do encontro, lá é geralmente algum ponto em que os membros da gerência sênior se tornam involvidos, e seus atenção e compromisso estão no lugar. Entretanto, isto acontece frequentemente no fim errado do projeto.

Projeta-se além de um nível financiando ajustado, que varie pela organização, deve nunca seriamente ser considerado sem compreensão desobstruída’sênior da gerência s das dificuldades’, dos riscos, e dos benefícios percebidos s do projeto. Demasiado muitos projeta a aprovaçã0 do ganho baseada no hype e um cálculo unrealistic dos benefícios potenciais. Assim, gerência sênior, com ou sem fundo, deve sondar para os fatos. O projeto deve ser abandonado, ou ao menos ser parado, até que suas perguntas possam satisfatoriamente ser respondidas.

2. FINANCIAR ADEQUADO DO PROJETO

Projeta-se requer frequentemente investimentos financeiros pesados se deverem ser bem sucedidos. Entretanto, financiar amplo do projeto não é e nse um panacea; o acesso às somas grandes do dinheiro não lhe assegura o sucesso do projeto. Inversamente, financiar inadequado do projeto conduzirá à entrega do prometido menos do que, if.not outright falha.

As organizações devem reconhecer que o tempo, a ferragem, o software, e os componentes dos povos que o fazem acima projeto são caros. Devem conseqüentemente devotar a hora e a atenção amplas no começo’do projeto s de analisar e aplicar custos realísticos aos componentes. Embora a análise boa da despesa do projeto não possa produzir figuras completas, o processo deve fornecer uma compreensão razoável da despesa associada com o projeto. Um jogo de figuras realísticas é produzido uma vez, a organização deve também construir uma quantidade razoável de contingência que financía no custo estimado do projeto.

Projeta financiar deve ser visto como continuar e um processo flexível. Quando uma estimativa razoável da despesa do projeto dever ser feita para obter a aprovaçã0 inicial, esta figura não deve ser considerada o custo final do projeto. Apesar de tudo, as mudanças serão incorporadas na planta do projeto como vai para a frente. Estes envolverão indubitàvelmente a funcionalidade adicionada, que traduzirá por sua vez no custo aumentado do projeto. Porque o projeto se move para a frente, suas implicações serão compreendidas mais melhor. Enquanto o espaço verdadeiro do projeto é revelado, o gerente de projeto enlata identifica mais exatamente despesas do projeto. Conseqüentemente, os custos devem recalculated em diversos pontos de verificação no ciclo de vida do projeto, e nas figuras novas comunicadas à gerência sênior. A gerência sênior deve ver os custos em mudança do projeto em uma luz positiva, embora sejam mais prováveis se levantar do que para cair. Isto é porque uma discussão da despesa em mudança oferece a gerência sênior uma oportunidade de sondar porque as estimativas mudaram. Para o exemplo, os patrocinadores de projeto puderam ter pedido a funcionalidade adicional, que aumentou o custo. Neste momento, a gerência sênior tem uma oportunidade de decidir-se se ou não quer financiar estas despesas adicionais do projeto ou renunciar a funcionalidade adicionada. Se não, há frequentemente uma aprovaçã0 de de facto da funcionalidade aumentada (e da despesa do projeto), sem participação da gerência sênior.

Sem revisões da despesa do projeto do ínterim, as funções adicionais são adicionadas frequentemente, levantando a despesa do projeto, mas tais adições não são reveladas até que o projeto esteja terminado, se sempre. Além, as estimativas do ínterim fornecem uma oportunidade de reduzir o espaço do projeto, se necessário, para trazer o custo a um nível mais desejável. Isto pôde envolver estender a data’da instalação do projeto s, abandonar partes do projeto, ou curtailing algumas das características. O que quer que o resultado da revisão do projeto, ele apresenta a uma oportunidade de fazer ajustes projeto-despesa-relacionados em uma maneira businesslike.

3. EXIGÊNCIAS E ESPECIFICAÇÕES DE WELL-DONE

É absolutamente crítico ao sucesso de alguns ELE projeto que a organização desenvolve uma compreensão desobstruída de o que serão entregadas e de o que não será entregado dentro do espaço’do projeto s. No fato, não é incomun para os povos que pediram o projeto para levantar a maneira da peça das edições com ele sobre as funções que não são ser entregadas.

Isto acende argumentos entre os patrocinadores de projeto e os membros do ELE o departamento, que ambos procuram atribuir a culpa para o oversight aparente. Representa o trabalho de desenvolvimento pobre para fazer suposições sobre o inclusion ou a exclusão dos artigos no ELE projeto, e é limitado para criar a confusão e o desapontamento, if.not rompimento sério do projeto.

Mesmo se há um bem-pensamento-para fora e umas exigências e umas especificações documentadas do projeto, os eventos unforeseen levantar-se-ão como o projeto se move para a frente. Às vezes, as adições menores podem ser feitas às aplicações, requerendo poucas hora e despesa. Entretanto, a falta do inclusion de artigos principais pode render o projeto inoperable. Quando isto acontece, há duas opções unattractive. O projeto pode reworked para incluir o que foi negligenciado, que é provavelmente caro e cronometra consumir, e mostra-o departamento em uma luz desfavorável, mesmo se não era responsável para o oversight. A outra opção deve abandonar o projeto.

Devem não somente as exigências projeto-relacionadas e especificações para estar completas, devem ser revistas pelo familiar dos povos com as edições que do negócio o projeto é suportar. Esta revisão deve ser cuidadosa e completa, para evitá-lo subseqüente dificuldades do desenvolvimento.

Tudo demasiado frequentemente, quando se encontra que as adições devem ser feitas às exigências e às especificações nos estágios mais atrasados do projeto, um workaround é tentado. Além à época e à despesa de tal solução, frequentemente não trabalha, nem não trabalha bem. E, quando as exigências e as especificações fortes da gerência de projeto não assegurarem o sucesso do projeto, adicionam consideravelmente à probabilidade que o projeto sucederá.

4. Uma PLANTA DETALHADA Do PROJETO

Projeta o planeamento não é um desperdício de tempo, embora muitas acreditem que é. No fato, há uma correlação muito forte entre o comprimento de tempo alocado para projetar o planeamento e o sucesso’final do projeto s. Concedido, planeamento pode overdone, mas instalações exibe raramente a atenção excessiva ao planeamento.

Há três benefícios a ser ganhados do planeamento forte do projeto. Primeiramente, planear permite que os planners apresentem uma compreensão desobstruída, well-documented, corretamente focalizada do projeto. Em segundo, o processo do planeamento levanta as perguntas que não seriam consideradas de outra maneira. Há frequentemente as arremetidas para começar o projeto sem uma compreensão adequada de o que será feito ou os ramifications do trabalho.

O terceiro benefício de planeamento é que constrói a confiança no projeto e em seus processos. Em conseqüência, quando o planeamento é terminado, é mais fácil começar confiàvel o projeto. No bem-feito contra um projeto mal de planeamento, então, a transição do conceito do projeto à entrega será mais fácil e mais rapidamente. O planeamento apropriado do projeto é uma função de uma organização’s forte ELE disciplina do projeto. Para suceder, gerência deve fazer-lhe o espaço livre que o planeamento é um componente importante da gerência de projeto, e que o planeamento requerido deve ser terminado e aprovado antes que o projeto se mova para a frente.

5. COMPROMISSO DAS PARTES INTERESSADAS

O registro de trilha é pobre nas organizações onde a responsabilidade para ELA projeta descansos com ELE departamento. No fato, projeta-se, com exceções limitadas, é tornado e operado para encontrar-se com as necessidades’e os interesses do negócio da organização s, melhor que aqueles dcEle. A organização é servida mal quando a parte externa dos povos ELE departamento pode dissociate os projetos do fro m em que têm um interesse investido. Às vezes, projeta-se do tamanho significativo é terminada com virtualmente nenhuma participação interna do cliente. Sua atitude pôde jorrar seja, “mostre-me os resultados quando o projeto é feito.” Se e quando os projetos deste tipo forem instalados finalmente, encontram-se com raramente necessidades de clientes’ internas.

Gerentes de departamento deve realizar que tem um interesse investido em desenvolver um processo que assegure a participação interna forte do cliente em seus projetos. Uma falta da participação do cliente assegura virtualmente o descontentamento eventual do cliente com algum aspecto do projeto. Se gerentes não puder começar clientes compartilhar da posse do projeto, ajustam-se acima para o criticism eventual do cliente.

Conseqüentemente, não deve iniciar ou instalar nenhuns projetos sem a sustentação, a participação, e a atenção completas dos clientes internos apropriados. Representa uma falha na parte da gerência sênior se os clientes internos não fizerem exame de nenhuma responsabilidade do projeto, contudo queixa-se sobre o índice’e o desempenho do projeto s uma vez que se move na produção.

Porque o negócio projeta a autorização o investimento de somas grandes dcEle tempo, esforço, e dinheiro, devem autorizar um investimento comparável na parte dos clientes internos que pediram o projeto. É responsabilidade da gerência’sênior s assegurar que todos afetado por um detalhe ELE projeto tenha uma parte na posse’do projeto s.

Requererá o fortitude na parte do ELE equipe da gerência parar o desenvolvimento do ELE projeto devido a uma falta da participação interna do cliente. Entretanto, esta é a aproximação correta; se não, é exposta ao risco excessivo.

6. RELATÓRIO DO STATUS DO PROJETO

Não é bastante para fornecer simplesmente updates regulares do status do projeto; estes updates devem ser exatos. No fac t, relatórios de status do projeto é frequentemente excedente optimistic. Quando pôde ser mais confortável para que os departamentos acreditem que o progresso constante do projeto está sendo feito, é mais importante que o status relatado é realístico. Projeta rotineiramente a queda na dificuldade. Uma causa está na falha relatar exatamente o status real do projeto em uma forma oportuna.

Pôde fornecer o projeto inaccurate que relata na opinião geralmente equivocada que a terra perdida regained como os movimentos do projeto para a frente. Apesar de tudo, ninguém serão o mais sábios quando a terra perdida é composta e o projeto está para trás na programação. Entretanto, é quase universal verdadeiro que uma vez que um projeto cai atrás, a situação começará somente mais má sem participação high-level. E a gerência sênior não fornecerá a ajuda needed tão por muito tempo como pensa que as coisas estão indo bem.

Tão cedo no projeto como possível, o relatório do status do projeto deve identificar edições adversas, as.well.as recomende como as dificuldades podem ser superadas. Naturalmente, o relatório candid do projeto pode criar a tensão para a equipe de projeto e as áreas do cliente. Algum grau de tensão é desejável, porque fará com que os povos considerem edições cedo em qual de outra maneira não pôde se levantar até mais tarde dentro o projeto. E, quando tratar ELE de problemas e de tensões do projeto puder ser difícil, ignorá-los fá-los-á somente mais difíceis.

Os membros dcEla projetam-se postpone tipicamente a entrega da notícia má, tal como atrasam. Quando isto acontece, a gerência sênior pôde ser alertada ao problema por alguma outra área, ou o poder do gerente de projeto tem que relutantemente admitir ao status’atrasado s do projeto. Ambos os scenarios têm um efeito negativo na gerência sênior, em todos envolvido no projeto, e no projeto próprio.

7. AVALIAÇÃO DE RISCO CRÍTICA

Uma gerência’sênior da organização s deve terminar e publicar uma análise cuidadosa dos riscos’do projeto s antes que considere seriamente a aprovaçã0. Não é bastante para reconhecer que o projeto tem algum risco, ou para ter uma idéia vaga de alguns dos riscos projeto-relacionados possíveis. O risco, enquanto o aplica a um detalhe projeto, deve bem-ser compreendido. Mais importante, aqueles que sofrerão dos riscos projeto-relacionados devem ser feitos tão cientes deles tão prontamente como possível.

A identificação do risco do projeto cai em duas categorias: os riscos mais usuais e mais óbvios, e os riscos que serão gerados basearam nas funções e nas exigências do projeto particular.

Os riscos usuais e óbvios do projeto incluem:

§ o uso do software que é novo, ou ao menos novo à organização.

§ o nível’da organização s dcEle habilidade e conhecimento. Obviamente, um grupo seasoned, bem treinado dcEle profissionais será mais provável dominar o desenvolvimento do projeto do que menos povos experientes.

§ que o registro de trilha do ELE departamento com sucesso em o controlar se projeta. ELE departamentos que mandam um registro de trilha forte do desenvolvimento trazer menos risco a um projeto, não obstante seus tamanho e complexidade, do que uma organização com um registro pobre do desenvolvimento.

§ o tamanho e a complexidade do projeto proposto.

§ o voluntariedade da organização financiar corretamente o projeto.

§ o nível da confiança e do respeito entre ELE membros da equipe de projeto e dos clientes internos na equipe. Os riscos associaram com as funções particulares’do projeto s incluem:

§ a importância percebida do projeto ao negócio da organização. Obviamente, o projeto que carrega implicações pesadas do negócio apresentará um nível de um risco consideravelmente mais elevado do que promovendo um sistema existente.

§ a abilidade e o voluntariedade daquelas parte externa ELE departamento que pediram o projeto para se tornar e remanescer involvido durante todo a vida do projeto. Nos projetos onde o auxílio de vendedores exteriores é requerido para trazer o projeto a uma conclusão bem sucedida, o nível da dependência nesse vendedor deve ser calculado e controlado. O voluntariedade e a abilidade do vendedor executar como esperado devem seriamente ser considerados. Além, circunstâncias dentro da mudança das organizações do vendedor. Para o exemplo, a maneira da parte com o projeto, o vendedor pôde decidir-se abandonar a linha da ferragem que o projeto se está usando. Alternativamente, um concorrente pôde comprar para fora o vendedor, abaixando o nível’do vendedor s da sustentação do projeto. Finalmente, o vendedor pôde apenas sair do negócio.

§ a qualidade das exigências e das especificações do projeto. Mais elevada a qualidade desse trabalho, mais provável o projeto será um sucesso.

§ a possibilidade da perda de uma pessoa chave no projeto, dcEle ou do lado interno do cliente. Se essa pessoa sozinho tivesse o conhecimento crítico perda’do sucesso do projeto s a sua ou sua, poderia negociar o projeto um sopro fatal. Cada projeto apresenta seu próprio jogo dos riscos. Uma aproximação businesslike à gerência de projeto requer com cuidado considerar e dirigir-se a estes riscos com clientes internos e à gerência sênior como a parte do processo’da aprovaçã0 do projeto s. Se a análise do risco conduzir a uma decisão para não se mover para a frente, é muito mais melhor para todos envolvido que a decisão está feita mais logo, melhor que mais tarde.

8. PLANTAS DE CONTINGÊNCIA DO PROJETO

Porque um projeto se move para a frente, as dificuldades puderam jorrar levantam-se. Embora a organização possa ser altamente confiável que o projeto sucederá, é prudent considerar a possibilidade de algum tipo de falha. Porque tal possibilidade existe, a organização deve pôr uma planta no lugar para superar situações difíceis se se levantarem. Alguns exemplos dcEla planeamento de contingência do projeto incluem:

recognition do § que o nível de planeamento dos recursos de ferragem para suportar o projeto pode provar inadequado quando for movido na produção. Um dos failings comuns dcEle projeta-se, particularmente em ambientes client/server, está decepcionando processando o desempenho quando as aplicações se movem para o ambiente da produção. Embora a planta da ferragem pudesse parecer adequada, aquele não pôde ser o caso. Conseqüentemente, a planta do projeto deve ter uma provisão aumentar recursos de ferragem se a necessidade se levantar. Além, a gerência sênior deve ser recomendada desta possibilidade.

antecipação do § “de adições” da surpresa à funcionalidade’do projeto s como se move para a frente. Demasiado frequentemente, a maneira da parte com um projeto, o projeto deve incorporar os artigos que foram negligenciados, ou as mudanças nas necessidades do negócio associadas com o projeto. Isto significa que a programação atrasa (com conversa “da fase dois”), e despesa adicional do projeto. Além, outros projetos podem ser atrasados, e as iniciativas do negócio dependentes da conclusão bem sucedida deste projeto podem ser atrasadas.

As surpresas do projeto são sempre uma possibilidade, apesar de um jogo forte de exigências e de especificações do projeto. Deve conseqüentemente ser uma parte imperativa do processo do desenvolvimento para reconhecer esta possibilidade e para levantar a edição com os povos apropriados.

Quando projeto é da importância paramount a um organizatio n, faz o sentido bom do negócio considerar a possibilidade de atrasa. Além, uma tentativa deve ser feita para construir uma planta para trabalhar em torno deste eventuality.

Desenvolver uma planta de contingência do projeto deve ser ligado às introduções do planeamento do projeto e do projeto que financíam, como dirigido mais cedo neste artigo. Entretanto, quando o planeamento apropriado identificará muitas das edições que podem se levantar e que devem ser construídas no projeto, nenhuma quantidade de planeamento antecipará tudo que pôde acontecer. Se financiar for flexível, a gerência sênior realizará já a possibilidade de despesa adicional.

Obviamente, o ideal deve gerar uma planta, a primeira vez ao redor, que seja absolutamente precisa no que diz respeito à despesa e às funções. Entretanto, isso é virtualmente impossível em um projeto de algum valor. Acreditar que tal processo é viable representa uma das causas fundamentais dcEle dificuldade do projeto.

9. Um VOLUNTARIEDADE PERMANECER O CURSO

Tudo projeta a cara algum nível da dificuldade, e muita dele pode mitigated com as aproximações sadias da gerência. Entretanto, os problemas devem ser antecipados. Porque se levantam, os povos tentarão encontrar maneiras reduzir a dor associada com o projeto. Neste momento, a pressão construirá provavelmente para modificar o projeto. Algumas das sugestões para fazer incluem assim:

redução do § A nas características a ser entregadas. Uma aproximação phased ao projeto pode ser introduzida, projetado deslocar partes do projeto da programação atual a alguma data futura (frequentemente mal definida).

§ uma aproximação que proponha que as falhas ou os problemas no sistema estejam reparados por algum processo do workaround. Este processo oferece uma solução ao problema atual, mas fará frequentemente menos do que o que foi especificado na planta original do projeto. A idéia é que o problema deve para reparar inteiramente e corretamente, mas não há nenhum tempo para fazer agora esse trabalho. O workaround é acompanhado geralmente por uma promessa de retornar ao problema em algum uma data mais atrasada e de fazer coisas direitas. Quando isto ocorre, a possibilidade de corrigir o problema em algum uma data mais atrasada será perto de zero.

o voluntariedade do § A reduzir-se testar padrões e os controles à reunião projetam fins do prazo. Outra vez, o stance deve esperar para reparar problemas test-relacionados de modo que a programação seja encontrada com.

abandono do § do projeto.

o § obviamente, se um projeto estiver na dificuldade, algumas etapas deve ser feito exame para corrigir a situação. Estas etapas, e seus ramifications no projeto inteiro, devem com cuidado ser pensados para fora e considerado. É importante que todos envolvido no projeto realiza que se houver umas dificuldades do projeto, lá pode estar uma pressão ajustar a planta original. A planta deve ser flexível bastante permitir o ajuste, se necessitada. As organizações devem evitar de overreacting aos problemas e de adaptar a aproximação errada a resolvê-los.

Aqueles responsáveis para o sucesso’final do projeto s dentro do departamento deve assegurar a sustentação continuando da gerência’sênior da organização s para o projeto. Se o projeto for da importância suficiente a ser iniciada, deve adequadamente ser suportado se as coisas forem erradamente. Em obter a sustentação da gerência sênior, os gerentes de projeto devem ser dispostos apresentar um retrato exato das dificuldades potenciais inerentes no projeto. Tanto que é prático, a gerência sênior deve ser dada uma avaliação realística do potencial para a dificuldade e ser disposta permanecer o curso se as coisas forem erradamente.

CONCLUSÃO

É impossível identificar e controlar todas as dificuldades e ramifications potenciais associados com ELA projetos do desenvolvimento. Maior o projeto, mais grande a probabilidade de dificuldade unforeseen. Em grande projetos do desenvolvimento, ele pode transformar-se uma tarefa maciça coordenar as várias equipes que trabalham no projeto. Se as organizações tentadas encontrar e resolver todas as dificuldades do projeto e dificuldades potenciais, ele mantiverem projetos de se mover para a frente; isto é consultado às vezes como “ao paralysis da análise.” Este capítulo não strive para a perfeição. Rather, tenta levantar a consciência ncEle instalações e com a comunidade interna do cliente, que o melhor preparado todos está entrando em um projeto dado, mais grande a probabilidade de um projeto bem sucedido.

Quando ninguém quiser ser envolvido no ELE o projeto que é mais menos do que bem sucedido, virtualmente cada organização tem falhas do projeto. Se disponíveis, os métodos devem ser executados para aliviar algumas das dificuldades e, em conseqüência, para melhorar os níveis dcEla serviço e satisfação de cliente. Naturalmente, os nove fatores esboçados aqui críam mais trabalho. Entretanto, este workload adicional não necessita ser um burden se os fatores forem compreendidos e realizados. Quando uma organização incorpora os nove fatores no normal que projete processos do desenvolvimento, o trabalho requerido transforma-se menos de um burden. Se um pouco relativamente de tempo e de esforço extra puder o melhorar se projetar e satisfação de cliente interna do aumento, é um preço pequeno a pagar.

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