9つのプロジェクトの成功のための要因

成功の設計、開発、および実施it （情報技術）プロジェクトでは、非常に困難で、複雑な、そして、時々は、圧倒されるようなプロセスです。 しかし、それは発展途上のプロジェクトの難しさは、実際には、いくつかの要因は、比較的小さな制御して、すべてのプロジェクトの成功か失敗かに関わらず、その大きさや複雑されます。 これらの要因については難解なことは何もします。 この問題ではありませんし、未知の要因が;ということはめったにないフォームに不可欠な開発プロセスのことです。

もちろん、これらの要因の認識および管理することを確認していませんプロジェクトで成功を収めた。 要因と理解したときの彼らの部分で遊ぶことの1つは、プロジェクトマネジメントの成功;何か他のことは、適切に管理します。 加えて、プロジェクトが高い可能性を認識して失敗していませんが、これらの要因の部分を再生、または失敗したことを適切に管理してください。 もしこれらの要因には、とても重要で、明らかによく知られ、彼らはなぜいないフォームに不可欠なすべてのプロジェクトのことですか？ 短い答えはしなければならないことです。 ここでの問題はありませんので、使用する場合は、高すぎると、いくつかのプロジェクトに苦しむある程度の失敗しています。

というフレーズ"このプロジェクトに失敗しました"スペクター頻繁に提起するいくつかの巨大な失敗します。 たとえば、このプロジェクトが稼働しない、または途中で見捨てられたことが後にかなりの費用をかけました。 加えて、他には、認定の失敗することは、彼らのようなプロジェクトの開発時間と費用の見積もりを超えることが、最終的に操作可能です。 また、多くのプロジェクトに移動して生産状況が、内部の期待を満たしていない顧客にこのプロジェクトの仕様で定義されます。 プロジェクトの失敗かもしれないと見なされた場合、アプリケーションのデータ処理に時間がかかりすぎた場合、または彼らを定期的に失敗した場合は、運用環境です。 要するに、多くの組織を持っていない、特に良い記録を追跡することでプロジェクトの成功を収めた。 しかし、多くのプロジェクトに失敗することができ撤廃または緩和された9人の理解と管理プロジェクトの失敗要因この記事に記載されます。 これらの要因を認識しなければならないの強さをもたらすことができるすべてのプロジェクトでは、これは注目に値するとします。

9つの要因

ことができないと、次の9つの要因をつくったり、プロジェクトを破ること：

1 。 適切な上級管理職レベルのコミットメントをこのプロジェクト

2 。 適切なプロジェクトの資金調達

3 。 十分に行われ、プロジェクトの要件や仕様のセット

4 。 慎重に計画して開発プロジェクトを総合的に十分な時間を組み込むと予想さと柔軟性を予期しない問題に対処するように生じる

5 。 適切なコミットメントの時間とそれらの部分に注意してそれ以外の部署の人が要請したプロジェクトでは、併用することに意欲を参照することを、最期まで

6 。 率直な、正確なレポートは、ステータスとは、このプロジェクトの潜在的な問題が発生するよう

7 。 内在する危険性を評価する重要なこのプロジェクトでは、これらのリスクに関連付けられたすべての潜在的な悪影響を与える、との能力は、これらのリスクを管理するプロジェクトチーム

8 。 適切な不測の開発を計画して実行することができ、プロジェクトを採用すべき問題

9 。 客観的評価の能力と意欲を、組織のプロジェクトに滞在コース

読者は実感しても、何も関係の要因は、技術です。 加えて、すべての直接的な要因が、容易に理解されることができ、どなたでも、ビジネスbackgroウントします。

組織や仕事を適切に認識して、 9つの要因が含まれている開発プロジェクトの重要な一歩に移動して、それより妥当なプロジェクトで成功を収めた。 しかし、彼らは要因を認識している以上のことを'重要です。 連動しても理解しなければならない性質の要因には、これらはまとめてモザイクを形成する強力なプロジェクト管理します。 それを改善するためのプロジェクトが成功した場合、それぞれの役割と重要性を理解しなければならない要因だ。 ディスカッションでは、それぞれの要因についての情報を提供することにどのような影響を与えています。

1 。 シニアマネジメントコミットメント

それが明確にして、特定のプロジェクトには、金利、サポート、および、組織のコミットメントの上級管理職は、誰もこのプロジェクトに関わっては、焦点を絞っています。 ほぼすべてのプロジェクトは高価なことです。 また、これらのプロジェクトに存在する機会-いくつかの重要な-を育成する組織の成功しています。 プロジェクトの完了が不十分な組織の成功を妨げることができ;いくつかの組織に入れることさえ危険にさらされます。 したがって、そのことは必要不可欠のシニアマネジャーの責任を負う分野での影響を受け、特定のプロジェクトにかかわったままになるとします。 場合には、たいていの場合、この処理は完全に左に出発しといて、このプロジェクトは困っています。

それは数多くのプロジェクトの例を大幅に恩恵を受け、組織にしています。 多くの例もあり、プロジェクトの失敗をしていて、組織のビジネスを真剣に破壊されました。 プロジェクト全体の問題を超えて失敗することは、それが真のプロジェクトに失敗していないが、未満で成功しました。 これらのプロジェクトは、もともと決して届けることを約束し、ときどきは単に捨てられます。

このプロジェクトはときどき考え、資金を提供し、適切なseniorlevelの見直しと関与せずに建てられました。 この失敗してはならないと見られる部分は、上級管理職を与えられたことを承認するプロジェクトです。 で、ほぼすべての組織は、上級管理職の承認が義務付けられたときに、特定のプロジェクトの資金調達のレベルに達しました。 失敗しましたことは、大多数のプロジェクトは、このような承認を与えた疑いもなく、高いレベルで組織します。 したがって、この問題ではありませんして前進せずに適切なプロジェクトの承認ではなく、むしろしてはあまりにも頻繁に自動承認します。 あまりにも頻繁に、上級管理職が承認することに深刻な結果をもたらす可能性がプロジェクトを実施して、企業は、明確に理解せずに、組織の暴露やリスクがあります。 もちろん、 1つの管理することができると主張して適切に通知する義務を負う上級管理職、プロジェクトの潜在的な弱点だ。 しかし、幸福感を得るためには、プロジェクトを承認されると、プロジェクトのリスクを無視または練り超える可能性があります。 実際のところ、いくつかの団体は、プロジェクトの提案とその後のパターンを繰り返し失敗した場合、上級管理職はまだ遠く離れています。

そこは大きな違いが承認およびプロジェクトのコミットメントをすることです。 itプロジェクトの困難に遭遇して、そのいくつかの点では、通常のメンバーに巻き込まれる上級管理職、およびそれらの関心とコミットメントが所定の位置にします。 しかし、このことによって、しばしば起こるのは、このプロジェクトの最後に間違っています。

プロジェクトの資金調達を超えたレベルに設定することは、組織によって異なりますが、真剣に考えなくてはならない上級管理職がはっきりと理解するのは、プロジェクトの認知困難、リスク、および利点があります。 あまりにも多くのプロジェクトの承認を得ることや、非現実的誇大広告に基づいて計算して潜在的な利点があります。 このように、上級管理職を問わず、それを背景に、すべき事実のためのプローブします。 このプロジェクト捨てなければならない。あるいは少なくとも、中断するまで、彼らの質問に答えて、満足のいくことができます。

2 。 適切なプロジェクトの資金調達

プロジェクトに投資することは往々に重い場合は、金融に成功します。 しかし、十分な資金調達のプロジェクトではありませんと、それ自体が万能薬;アクセスできるように大量のお金を確保することはありませんプロジェクトの成功を収めた。 逆に、不十分なプロジェクトの資金調達につながる未満の配達を約束していない場合は完全に失敗します。

組織する必要があり、時間を認識して、ハードウェア、ソフトウェア、コンポーネントを、多くの人がそれを作成するプロジェクトにはお金がかかる。 そのための十分な時間を費やすしなければならないとは、プロジェクトの注目を集め始めている現実を分析し、費用を適用するコンポーネントです。 プロジェクトの費用分析もののいいかもしれません完全な数字を生成する、このプロセスを提供するべき合理的な費用を理解して、プロジェクトに関連付けられています。 1回のセットを現実の数字が現れ、その組織を構築する必要も妥当な金額偶発プロジェクトの資金調達コストを推定します。

それを見なければならないプロジェクトの資金として継続的かつ柔軟なプロセスです。 合理的な費用の見積もりをしなければならないプロジェクトの初期の承認を得る前に、この数字と見なされるべきではない、最終的な事業費です。 結局のところ、変更されるように組み込まれ、プロジェクトの計画が前進します。 これらの機能を追加しましたが間違いなく巻き込む、これは、電源を翻訳するプロジェクト費用の増加します。 このプロジェクトのフォワードとしての動きは、その意味がよく分かりました。 真の対象範囲として、このプロジェクトは、明らかに、このプロジェクトマネージャーは、プロジェクトの費用をより正確に識別します。 したがって、費用を再計算しなければならないいくつかの検問所には、プロジェクトのライフサイクルで、新規の数字は、上級管理職に伝達します。 上級管理職が変化しなければ、プロジェクトの費用を表示する肯定的な光が、彼らは下落するよりも上昇する可能性が高いです。 これは、議論の費用を変更する機会を提供し上級管理職はなぜプローブの見積もりを変更しました。 たとえば、このプロジェクトのスポンサーかもしれない付加的な機能を要求し、コストの増加します。 この時点で、上級管理職がいないかどうかを判断する機会になりたいファンドの事業費や、これらの追加機能を追加しましたフォアゴーしました。 そうしないと、 事実上の承認が頻繁に増加した機能（や、プロジェクトの費用）は、上級管理職の関与なしにします。

レビューせずに暫定事業費は、機能の追加が頻繁に追加され、プロジェクトの調達費用は、しかし、そのような追加はありません明らかにされるまで、プロジェクトが完了すると、もしでした。 加えて、暫定見積もりの機会を提供するプロジェクトの範囲を減らすために、必要に応じて、費用を持ってくると、より望ましい水準にします。 必然的に拡張するかもしれない、このプロジェクトのインストール日付、放棄部分のプロジェクトでは、縮小またはいくつかの機能があります。 何の結果は、このプロジェクトの内容を確認し、それプレゼントする機会を作るプロジェクトに関連する費用は、事務的に調整します。

3 。 よく焼いた要件や仕様

をすることは極めて重要なプロジェクトでの成功にも、それを開発する組織をはっきりと理解することが配信されることはありませんと、プロジェクトの適用範囲内で配信されます。 実際のところ、珍しいことではない人たちのために要請したプロジェクトの途中で問題を提起されていないことについては関数に渡します。

このプロジェクトのスポンサーとの間での引数スパークスのメンバーのit部門、誰の両方を割り当てることを求める監督責任を明らかにしています。 かわいそうな開発作業を行うことを表し仮定のアイテムについて包含または除外することは、プロジェクトでは、束縛を作成すると混乱と失望しない場合、プロジェクトに深刻な混乱します。

でもある場合は、考え抜かれた文書やプロジェクトの要件や仕様、予期せぬイベントが発生し、プロジェクトとして前方に移動します。 時折、マイナーを行った場合、アプリケーションを追加することができ、わずかな時間と費用を必要とします。 しかし、封入の不足で、このプロジェクトの主要なアイテムのレンダリング動作しなくなることができます。 この場合は、魅力のないには2つのオプションがあります。 このプロジェクトの再生を含めることができ何だった見落として、これは高価で、時間がかかる可能性、およびそれを示し部に不利な光は、たとえそれが監督責任を負いませんしています。 他のオプションは、プロジェクトを放棄します。

このプロジェクトに関連しなければなりません。のみの要件や仕様が完了すると、人によって審査されなければならないのに慣れて、このプロジェクトは、ビジネスの問題をサポートします。 このレビューを慎重にしなければならないと徹底し、その後それを避けるために開発困難にします。

あまりにも頻繁に、時に追加しなければならないことが判明した後の要件や仕様の段階では、このプロジェクトでは、問題を回避するが試みられます。 時間と費用に加えて、このような解決策は、仕事をすることはありません頻繁に、またはいませんうまく動作します。 そして、プロジェクトマネジメントの要件や仕様の中に強いていないプロジェクトの成功を確保するため、彼らを大幅に追加し、プロジェクトが成功する確率を制御します。

4 。 包括的プロジェクト計画

事業計画ではありませんそれは時間の無駄だが、多くのことを信じています。 実際のところ、非常に強い相関関係があるの間の時間の長さに割り当てられているプロジェクトの計画とは、プロジェクトの最終的な成功を収めた。 確かに、行き過ぎて計画することができ、それを示すのインストールはめったにない過度に注意を計画します。

そこには、 3つのメリットが得られた強力な事業計画します。 第一に、現在の計画では、計画を明確にし、十分な証拠書類が、正しく理解し、プロジェクトに集中します。 第二に、疑問を提起して処理する計画はないと見なされるそうです。 そこは、多くの場合急いでプロジェクトを開始し、十分な理解をせずに何が行われるか、波及効果の仕事をします。

第3の利益計画であることに自信をビルドするには、プロジェクトのプロセスとします。 その結果、計画が終了したとき、それはこのプロジェクトを簡単に自信を開始します。 で十分に行われ、対計画が不十分なプロジェクトでは、その後、プロジェクトの概念からの移行をより容易に、早く配達されるました。 適切な事業計画は、機能のプロジェクトは、組織の規律を強いています。 に成功し、管理することを計画しなければならないことを明確にし、重要な構成要素は、プロジェクト管理、計画しなければならないとし、必要な完成した上で、プロジェクトを承認する前に前方に移動します。

5 。 ステークホルダーのコミットメント

トラックの記録はどこに責任を負う機関が貧弱であることを置かないプロジェクトのit部門です。 実際のところ、このプロジェクトは、限られた例外は、開発および運営を満たすために、組織のビジネスのニーズや関心ではなく、それらのだ。 組織の提供が不十分なときには、それ以外の部署の人から切り離すことができ自身のプロジェクトであちこちmに利害関係があるとします。 ときどき、それが完了するプロジェクトで、非常に重要な大きさで、事実上ありません内部顧客関与します。 彼らの態度もありかもしれない"との結果を見せていたとき、プロジェクトが完了する"と述べた。このタイプのプロジェクトの場合は、最後にインストールされると、彼らはめったに会う内部顧客のニーズをします。

it部門マネジャーを実現していなければ、既得権益を開発する過程で内部顧客の強い関与していることを確認しています。 顧客の実質的な関与の欠如により顧客の不満をいくつかのプロジェクトの最終的側面ます。 もしマネージャーの顧客を得ることはできませんプロジェクトの所有権を共有し、彼ら自身を設定するための最終的な顧客の批判をします。

したがって、それを開始すべきではない、またはインストールせずに、任意のプロジェクトを完全にサポートし、関与し、適切な内部顧客の注目を集めた。 それを表し失敗した場合は、内部の顧客管理部のシニアプロジェクトの責任を取らない、まだ文句を言うのコンテンツとは、プロジェクトのパフォーマンスを生産したら動きました。

事業を保証するために巨額の投資をすることの時間、努力、そしてお金は、令状に匹敵しなければならない投資は、消費者団体の内部プロジェクトを要請しています。 これは上級管理職の責任を特定してみんなの影響を受けて、特定のプロジェクトでは、プロジェクトの所有権を共有しています。

それは上の部分の不屈の精神を必要とすることに歯止めをかけるの開発チームを管理することプロジェクト不十分であるため、内部顧客関与します。 しかし、これが正しいアプローチ;そうしないと、それは過剰なリスクにさらされます。

6 。 プロジェクトの状況報告

それだけではありませんプロジェクトのステータスの更新情報を定期的に提供するだけで;これらのアップデートしなければならない正確にします。 fac tで、それはしばしば、プロジェクトのステータスレポートを過度に楽観的だ。 かもしれませんが、より快適な部署ということを信じる着実なプロジェクトで進展が見られ、それはもっと重要なことは、現実的ステータスを報告しています。 プロジェクトの日常的困難に陥ることです。 失敗の原因の1つは、実際のプロジェクトの状況を正確に報告して、タイムリーにします。

不正確なレポートを提供するかもしれないプロジェクトには、通常、誤った信念を持って地面に失われたとされるこのプロジェクトの動きを取り戻したと気付きました。 結局のところ、誰もが賢明なときには失われた地面に戻ると、このプロジェクトは、スケジュールされました。 しかし、それはほとんど普遍的な事実だが、一度プロジェクトの滝の背後には、状況が悪くなるだけでなく高レベルの関与します。 および上級管理職は、必要に応じて提供していない限り、助けてと思って物事がうまくいっています。

このプロジェクトとして、できるだけ早い段階で、プロジェクトのステータスレポートに悪影響を特定すべき問題は、どのようにお勧めと同様の困難を克服することができます。 もちろん、プロジェクトの率直なレポートを作成することができ、プロジェクトチームとの緊張の両方で、顧客の地域です。 ある程度の緊張が望ましいので、それは初期の段階で問題の原因を検討する人たちがそうでないかもしれませんが発生するまでには、プロジェクト後にします。 そして、プロジェクトの中に対処することが困難な問題との緊張ことができ、それらを無視しただけでは、より困難になります。

それは通常のプロジェクトメンバーの悪いニュースの配信を延期するなど、遅延が発生しました。 この場合は、上級管理職の問題を通知されるかもしれないいくつかの他の地域、またはプロジェクトマネージャーをしぶしぶ認めたかもしれませんが、プロジェクトのステータス遅れています。 両方のシナリオが悪影響を与えている上級管理職は、誰もこのプロジェクトに関わっており、このプロジェクト自体です。

7 。 重大なリスク評価

完了しなければ、組織の上級管理職および公開を慎重に分析する前に、プロジェクトのリスクを真剣に検討して承認されます。 それは十分に認識してません。このプロジェクトは、いくつかのリスク、または漠然とした考えを持つ可能性がいくつかのプロジェクトに関連するリスクを高めます。 リスクは、それに適用されて、特定のプロジェクトでは、よく理解する必要があります。 さらに重要なのは、人が損害を被ることから、プロジェクトに関連するリスクを認識しなければならないとしてできる限り速やかにします。

身分証明書の2つのプロジェクトに陥るリスクカテゴリ：いつもより多くの明白なリスクと、リスクとして生成される関数との要件に基づいて、特定のプロジェクトです。

いつもの明白なプロジェクトのリスクを含めると：

§ソフトウェアを使用することは、新たな、あるいは、少なくとも新たに組織します。

§これは、組織のレベルのスキルと知識をします。 明らかに、味付けは、よく訓練された専門家グループは、それをマスターする可能性が高く、プロジェクトの開発経験豊富な人よりも少ないです。

§トラック部門を記録して管理することに成功しましたプロジェクトです。 it部門の記録を追跡することが力強い発展をもたらすリスクを少なくするプロジェクトに関わらず、その規模と複雑さは、より貧しい開発する組織を記録します。

§の規模と複雑さのプロジェクトを提案しています。

§の意欲を組織してこのプロジェクトの資金を適切にします。

§レベルの信頼と尊敬の間にすることと、プロジェクトチームのメンバーは、チーム内部の顧客を獲得した。 プロジェクトのリスクに関連付けられている特定の関数を含める：

§の重要性を認識して、ビジネスのプロジェクトを組織します。 明らかに、それを運ぶ大量のビジネスプロジェクトを提示する意味合いがかなり高いレベルでのリスクよりも、既存のシステムをアップグレードします。

§の能力と意欲をそれらの部門以外の人のことを要請してプロジェクトにかかわったままになると、プロジェクト全体の生活をします。 プロジェクトで、外部のベンダーはどこへの支援が必要になり、プロジェクトを成功させる完成、レベルのベンダーに依存しなければならない計算および管理しています。 する意思と能力を実行するのベンダーとして真剣に考えなければならないと予想します。 加えて、ベンダーの組織内の状況を変更します。 たとえば、途中でこのプロジェクトでは、ベンダーを放棄してラインを決めるかもしれない、このプロジェクトは、ハードウェアを使用します。 また、競合他社を買収するかもしれないし、ベンダー、ベンダーのレベルを下げるプロジェクトをサポートします。 最後に、ベンダーのビジネスかもしれないとにかく出て行っています。

§の品質は、このプロジェクトの仕様の要件とします。 質の高い仕事をして、より多くの予想されるこのプロジェクトを成功に導きました。

§の可能性の損失は、このプロジェクトのキーを使用している人は、どちらかまたはそれから内部顧客からの側にあります。 もし、その人の知識だけでは、プロジェクトの成功に重要な影響を及ぼす、彼または彼女のプロジェクトの損失に致命的な打撃取引できました。 男性ごとに、独自のプロジェクトを設定することの危険を冒しています。 ビジネスライクなアプローチを必要とするプロジェクト管理を慎重に検討し、これらのリスクをアドレッシングと内部顧客と上級管理職の一環としては、プロジェクトの承認プロセスします。 リスク分析につながる場合は、前進しない決定を、それは誰も関与してはるかに優れた決断を下すのは早い、というより後にします。

8 。 プロジェクトコンティンジェンシープラン

プロジェクトのフォワードとしての動きは、困難かもしれない井戸発生します。 組織のかもしれませんが、非常にこのプロジェクトが成功することを確信して、それは賢明ないくつかのタイプの可能性を検討することができます。 このような可能性が存在するためには、組織の計画の代わりにしなければならない困難な状況を克服しなければならない場合に発生します。 いくつかの例を含めてプロジェクトの不測事態対応計画：

§ということを認識し、計画レベルのハードウェア資源を支援するプロジェクトの可能性を証明することが不十分なときに移動して生産します。 1つのプロジェクトに共通の欠点をすることで、特にクライアント/サーバー環境では、処理性能は、不本意なときに移動するには、アプリケーションの生産環境です。 適切な計画に見えるかもしれないものの、ハードウェア、違うかもしれませんしています。 したがって、このプロジェクトの計画を向上させるには、ハードウェアのリソースを提供する必要が生じればします。 加えて、上級管理職、この可能性を助言しなければならないします。

§見越して"驚き"の機能としては、プロジェクトの機能が追加されて前方に移動します。 あまりにもしばしば、プロジェクトの途中で、このプロジェクトを組み込む必要があり見落とさした商品、またはビジネスのニーズの変化に関連付けられているプロジェクトです。 つまり、スケジュールの遅延（トークの"フェーズ2 " ）は、事業費と追加します。 加えて、他のプロジェクトが遅れる可能性が、ビジネスの主導権に依存して正常に終了し、このプロジェクトが遅れる可能性がします。

プロジェクトでは常に驚きがある可能性もかかわらず、強力なプロジェクトの要件や仕様を設定します。 したがって必須でなければなら開発プロセスの部分を認識すると、この問題を提起する可能性を適切な人です。

際に最も重要なことは、プロジェクトを企業nがあるので、良い意味でのビジネスを検討する可能性が遅延します。 加えて、する試みを建設する計画を作らなければいけない、この不測の事態を回避するにします。

コンティンジェンシープランを開発するプロジェクトにリンクされなければならない問題や、プロジェクトの資金調達計画は、この記事の初期の段階で対処します。 しかし、適切な計画は、多くの問題を特定することが発生する場合が組み込まれなければならないとし、このプロジェクトの計画はありません金額起こるかもしれないすべてのことを予想します。 柔軟な資金の場合は、上級管理職は、すでに実現の可能性を追加料金が発生します。

明らかに、理想的な計画を生成するには、初めての付近、それは絶対に正確な費用や機能と関連しています。 しかし、それは事実上不可能で、任意の大きさのプロジェクトです。 信じて、このようなプロセスは生存の根本的な原因の1つを表してプロジェクトの難しされます。

9 。 滞在することに意欲をコース

このプロジェクトのすべてのレベルのいくつかの困難に直面し、多くの健全な運営を緩和することが可能なアプローチします。 しかし、問題がなければならないと予想します。 彼らとして発生し、人が人を探してみるの痛みを減らす方法をこのプロジェクトに関連付けられています。 この時点で、圧迫される可能性を修正してプロジェクトを構築します。 そうすることでいくつかのアドバイスを含める：

§削減される機能を提供しています。 このプロジェクトの段階的なアプローチを導入することができ、シフトに設計されたパーツのいくつかのプロジェクトから、現在のスケジュールを将来の日付（しばしば不十分な定義）します。

§アプローチすることを提案して、システム上の欠陥や問題がいくつかの問題を回避する過程で固定されます。 この過程で、現在の問題の解決策を提供するが、多くの場合は何だった未満で指定され、元のプロジェクトを計画します。 考えなければならないのは、問題が完全かつ正確に修理が、そんなことはありません時間を仕事になりました。 この問題を回避するには、通常の約束を伴うに戻るには、いくつかの問題を抱えて後日、物事を右にします。 この場合、いくつかの問題を修正する可能性がゼロに近い後日します。

§テストを基準とすることに意欲を減らすプロジェクトの締め切りコントロールを満たしています。 また、スタンスを待つは、テストに関連する問題を解決するようにスケジュールが満たされました。

§は、このプロジェクトの放棄します。

§明らかに、プロジェクトは困難である場合には、いくつかの手順を実行しなければならない状況を修正しました。 これらの手順、およびそれらの波及効果は、全体のプロジェクトでは、慎重に考えなければならないと考えています。 みんなに関与することが重要である場合は、このプロジェクトのプロジェクトの困難を実感して、ある可能性があり、元の圧力を調整する計画だ。 なければならない柔軟な計画を十分に調整できるように、必要に応じています。 問題を避けるために過剰に反応しなければ組織の適応と間違ったアプローチを解決してください。

これらのプロジェクトの最終的な責任を負うことに成功していることを確認すべき部の継続的な支援組織の上級管理職のためのプロジェクトです。 もし、このプロジェクトは、開始されるのに十分な重要性を、それなければならないことを十分にサポートしなければならもし間違っています。 シニアマネジメントのサポートを取得するには、プロジェクトマネージャを正確に提示しなければならないの絵を喜んで困難に固有のもので、潜在的なプロジェクトです。 知る限りは、実用的な、上級管理職を与えられなければならない現実の困難の可能性があるとの評価を喜んで滞在してコースを順当に行けば間違っています。

結論

管理することは不可能を識別して、すべての困難や潜在的な波及効果に関連付けられている開発プロジェクトです。 大規模なプロジェクトは、予期せぬ確率より困難だ。 それは大規模な開発プロジェクトは、大規模になることができ、さまざまなタスクを調整するプロジェクトチームで作業しています。 組織しようとした場合を検索して、潜在的な問題を解決するプロジェクトに関連するすべての困難、それは前進し続けるのプロジェクトから;ともいうとしてこれは"分析麻痺"と述べた。この章ではありません完成度のために努力します。 むしろ、しようとの認識を高めることにインストールされており、内部顧客のコミュニティは、より良い準備して行って誰もが与えられたプロジェクトのように、プロジェクトの成功の可能性を大きくします。

たくないと思っている間に関与することは、それ未満のプロジェクト成功すれば、ほぼすべての組織が、プロジェクト失敗します。 可能な場合は、メソッドを実装しなければならないいくつかの困難を緩和すると、その結果、サービスの改善や顧客満足度のレベルのことです。 もちろん、ここに記載の9つの要因に多くの仕事を作成します。 しかし、この仕事の追加負担する必要はありません要因が理解された場合は実現します。 組織の9つの要素を取り入れたときに、それを通常のプロジェクトの開発プロセスは、作業の負担を減らすために必要となります。 比較的少量の場合、余分な時間と労力を向上させることができてプロジェクトの内部顧客満足度を向上させること、それは小さな価格を支払うことです。