Neun Faktoren für Projekt-Erfolg

Das erfolgreiche Design, die Entwicklung und die Implementierung der Projekte der Informationstechnologie (ES) ist ein sehr schwieriger, komplizierter und, zu den Zeiten, erschreckender Prozeß. Jedoch obgleich das Entwickeln ER sich projiziert, schwierig sein, kann die Wirklichkeit ist, daß eine verhältnismäßig kleine Anzahl von Faktoren den Erfolg oder den Ausfall von jedem ES Projekt, unabhängig davon seine Größe oder Kompliziertheit steuern. Es gibt nichts, das über jene Faktoren geheim ist. Das Problem ist, nicht daß die Faktoren unbekannt sind; es ist, daß sie selten einen wesentlichen Bestandteil von ES Entwicklung Prozeß bilden.

Selbstverständlich stellt die Anerkennung und das Management dieser Faktoren IHM Projekterfolg nicht sicher. Die Faktoren und das Teil zu verstehen, die sie im erfolgreichen Projektmanagement spielen, ist eine Sache; sie passend zu handhaben ist noch etwas. Zusätzlich gibt es ein hohes Potential für Projektausfall beim dem Erkennen nicht des Teils, das diese Faktoren spielen oder Nicht können sie passend handhaben. Wenn diese Faktoren so offenbar wichtig und weithin bekannt sind, warum bilden sie nicht einen wesentlichen Bestandteil von jedem ES Projekt? Die kurze Antwort ist, daß sie sollten. Die Ausgabe hier ist, daß, weil sie nicht benutzt werden, eine zu hohe Zahl von IHR erleiden irgendeinen Grad Ausfall sich projiziert.

Die Phrase “hebt SIE Projekt” ausfall häufig eine Erscheinung etwas colossal Ausfalls an. Z.B. geht das Projekt nie funktionsfähig, oder es wird im Mittelstrahl nach beträchtlichen Unkosten verlassen. Zusätzlich gibt es anderes, ES qualifiziert Ausfälle, wie Projekte, die ihre Entwicklung Zeit übersteigen und Unkosten schätzen, aber wird schließlich funktionsfähig. Es gibt auch viele Projekte, die auf Produktion Status bewegen, aber entspricht den Erwartungen der internen Kunden nicht, wie in den Projektspezifikationen definiert. Und Projekte können gelten als Ausfälle, wenn die Anwendungen zu lang zum Prozeß die Daten nehmen oder wenn sie regelmäßig im funktionsfähigen Klima ausfallen. Kurz gesagt haben viele Organisationen nicht eine besonders gute Schiene Aufzeichnung in IHR Projekterfolg. Jedoch viele kann ER Projektausfälle beseitigt werden oder abgeschwächt werden, indem man die neun Projektausfallfaktoren versteht und handhat, die in diesem Artikel beschrieben werden. Diese Faktoren sollten für die Stärke erkannt werden, die sie zu jedem Projekt holen können und stimmten die Aufmerksamkeit überein sie verdienen.

DIE NEUN FAKTOREN

Die folgenden neun Faktoren können und bilden oder brechen SIE Projekte:

1. Verwenden Sie ältere Führungsebenen der Verpflichtung zum Projekt

2. Ausreichende Projektfinanzierung

3. Ein gut-getaner Satz Projektanforderungen und -spezifikationen

4. Vorsichtige Entwicklung eines kompletten Projektplanes, der genügende Zeit und Flexibilität enthält, unvorhergesehene Schwierigkeiten vorwegzunehmen und zu beschäftigen, während sie entstehen

5. Eine passende Verpflichtung der Zeit und der Aufmerksamkeit von seiten deren Außenseite ES Abteilung, die um das Projekt gebeten haben, kombiniert mit einer Bereitwilligkeit, sie zum Ende durch zu sehen

6. Offener, genauer Bericht des Status des Projektes und der möglichen Schwierigkeiten, wie sie entstehen

7. Eine kritische Einschätzung der Gefahren zugehörig im Projekt, in irgendeinem möglichen Schaden verbunden mit jenen Gefahren und in der Fähigkeit der Projektmannschaft, jene Gefahren zu handhaben

8. Die Entwicklung der passenden Katastrophenpläne, die eingesetzt werden können, sollte das Projekt, das in Probleme laufen gelassen wird

9. Eine objektive Einschätzung der Fähigkeit und der Bereitwilligkeit der Organisation, den Projektkurs zu bleiben

Der Leser stellt fest, daß keiner der Faktoren alles hat, mit Technologie zu tun. Zusätzlich sind alle Faktoren direkt und können durch jedermann mit einem Geschäft backgro und leicht verstanden werden.

Organisationen, die und Arbeit erkennen, um die neun Faktoren in IHM passend einzuschließen, projizieren Entwicklung unternehmen einen wichtigen Schritt, wenn sie auf gleichbleibenderes ES Projekterfolg verschieben. Jedoch müssen sie mehr als tun erkennen den Faktor-’ Wert. Sie müssen die blockierte Natur der Faktoren auch verstehen, die zusammen ein Mosaik des starken Projektmanagements bilden. Wenn ES Projekterfolg verbessern soll, müssen die Rolle und der Wert jedes Faktors verstanden werden. Eine Diskussion über jeden der Faktoren liefert Informationen über, wie sie SIE sich projizieren beeinflussen.

1. ÄLTERES MANAGEMENT-VERPFLICHTUNG

Wenn es frei ist, daß eine Einzelheit ES Projekt das Interesse, die Unterstützung und die Verpflichtung des Organisation s’älteren Managements hat, hat jeder, die in das Projekt mit einbezogen wird, einen schärferen Fokus. Fast alle, die SIE sich projiziert, sind kostspielig. Zusätzlich stellen diese Projekte Gelegenheiten — einige von ihnen bedeutend — daß organisatorischer Pflegeerfolg dar. Schlecht erfolgte Projekte können den Organisation s’Erfolg hemmen; einige können die Organisation in Gefahr sogar einsetzen. Folglich ist es zwingend, daß die älteren Manager, die für die Bereiche beeinflußt werden durch ein bestimmtes Projekt verantwortlich sind, beteiligt werden und bleiben. Wenn, wie häufig geschieht, wird der Prozeß vollständig ES abreisen ment, das Projekt ist in der Mühe überlassen.

Es gibt zahlreiche Beispiele von IHM sich projiziert, die beträchtlich eine Organisation gefördert haben. Es gibt auch viele Beispiele von IHM Projektausfälle, die ernsthaft ein Organisation s Geschäft’gestört haben. Über der Ausgabe der Gesamtmenge hinaus ist ES Projektausfälle, dort ES sich projiziert, die nicht zutreffende Ausfälle sind, aber ist weniger als erfolgreich. Jene Projekte liefern nie, was ursprünglich versprochen wurde und werden manchmal einfach verlassen.

ES projiziert sich wird manchmal begriffen, finanziert und errichtet ohne passenden seniorlevel Bericht und Miteinbeziehung. Dieses sollte nicht als Störung von seiten des älteren Managements gesehen werden, gegeben ES zu genehmigen Projekt. In praktisch allen Organisationen ist Zustimmung des älteren Managements vorgeschrieben, wenn ein Projekt ein bestimmtes finanzierenniveau erreicht. In der Majorität von ausgefallen IHM projiziert sich, solche Zustimmung wurde bewilligt ohne Zweifel auf einem hohen organisatorischen Niveau. Folglich ist die Ausgabe, nicht daß SIE geht vorwärts ohne passende Zustimmung sich projiziert, aber eher, daß die Zustimmung zu häufig automatisch ist. Alles zu häufig, älteres Management genehmigt ES sich projiziert, das möglicherweise ernste Konsequenzen für das Unternehmen tragen, ohne die Organisation s Belichtung’oder die Gefahr offenbar zu verstehen. Selbstverständlich kann man argumentieren, daß ES Management verbunden wird, um älteres Management über das abwärts gerichtete Potential des Projektes’s richtig zu informieren. Jedoch in der Euphorie des Erhaltens des Projektes genehmigt, können die’Gefahren des Projektes s rüber ignoriert werden oder poliert werden. Tatsächlich haben einige Organisationen ein wiederholtes Muster des Projektvorschlages und des folgenden Ausfalls, dennoch bleibt älteres Management aloof.

Es gibt eine wichtige Unterscheidung zwischen Zustimmung von und Verpflichtung gegenüber ES Projekt. In IHM projiziert, daß Treffenschwierigkeit, dort normalerweise etwas Punkt ist, an dem Mitglieder des älteren Managements beteiligt werden, und ihre Aufmerksamkeit und Verpflichtung sind im Platz. Jedoch geschieht dieses häufig am falschen Ende des Projektes.

ES projiziert sich über einem gesetzten finanzierenniveau hinaus, das durch Organisation schwankt, sollte nie ohne älteres freies Verständnis des Managements’s der wahrgenommenen Schwierigkeiten,’der Gefahren und des Nutzens des Projektes ernsthaft betrachtet werden s. Zu viele projiziert ES die Gewinnzustimmung, die nach Übertreibung gegründet werden und eine unrealistische Berechnung des möglichen Nutzens. So älteres Management, mit oder ohne sollte ES Hintergrund, für die Tatsachen prüfen. Das Projekt sollte verlassen werden oder mindestens angehalten werden, bis ihre Fragen zufriedenstellend beantwortet sein können.

2. AUSREICHENDE PROJEKT-FINANZIERUNG

ES projiziert sich erfordert häufig schwere finanzielle Investitionen, wenn sie erfolgreich sein sollen. Jedoch ist die reichliche Projektfinanzierung nicht allein eine Panazee; Zugang zu den großen Summen Geld stellt IHM Projekterfolg nicht sicher. Andererseits führt die unzulängliche Projektfinanzierung zu Anlieferung von kleiner als versprochen, wenn nicht völliger Ausfall.

Organisationen müssen erkennen, daß die Zeit, die Kleinteile, die Software und die Leutebestandteile, die SIE Projekt bilden, kostspielig sind. Sie sollten reichliche Zeit und Aufmerksamkeit am Anfang des Projektes s’folglich sich widmen, realistische Kosten an den Bestandteilen zu analysieren und anzuwenden. Obgleich gute Projektunkostenanalyse möglicherweise nicht komplette Abbildungen produzieren kann, sollte der Prozeß ein angemessenes Verständnis der Unkosten zur Verfügung stellen, die mit dem Projekt verbunden sind. Einmal wird ein Satz realistische Abbildungen produziert, die Organisation sollte eine angemessene Menge der Möglichkeit auch errichten finanzierend in die geschätzten Projektkosten.

ER projiziert die Finanzierung sollte als Fortfahren und flexibler Prozeß gesehen werden. Während eine angemessene Schätzung von Projektunkosten gebildet werden muß, um Ausgangszustimmung zu erreichen, sollte diese Abbildung nicht betrachtet werden die abschließenden Projektkosten. Schließlich werden Änderungen in den Projektplan enthalten, wie er vorwärts geht. Diese beziehen ohne Zweifel addierte Funktionalität mit ein, die der Reihe nach in erhöhte Projektkosten übersetzt. Da das Projekt vorwärts bewegt, werden seine Implikationen besser verstanden. Während der zutreffende Bereich des Projektes aufgedeckt wird, machen der Projektmanager kennzeichnen genauer Projektunkosten ein. Folglich müssen Kosten an einigen Prüfpunkten im Projektlebenszyklus und an den neuen Abbildungen nachgerechnet werden, die zum älteren Management mitgeteilt werden. Älteres Management sollte die ändernden Projektkosten in einem positiven Licht ansehen, obgleich sie wahrscheinlicher sind als zu steigen zu fallen. Dieses ist, weil eine Diskussion über die ändernden Unkosten älterem Management eine Gelegenheit anbietet, zu prüfen, warum die Schätzungen änderten. Z.B. konnten die Projektträger um zusätzliche Funktionalität gebeten haben, die die Kosten erhöhte. An diesem Punkt hat älteres Management eine Gelegenheit, zu entscheiden, ob oder nicht sie diese zusätzlichen Projektunkosten finanzieren oder die addierte Funktionalität gehen lassen möchten. Andernfalls, gibt es häufig de Facto Zustimmung der erhöhten Funktionalität (und der Projektunkosten), ohne Miteinbeziehung des älteren Managements.

Ohne Zwischenzeitsprojekt-Unkostenberichte werden die zusätzlichen Funktionen häufig hinzugefügt und werfen Projektunkosten auf, aber solche Hinzufügung werden nicht aufgedeckt, bis das Projekt durchgeführt ist, wenn überhaupt. Zusätzlich liefern Zwischenzeitsschätzungen eine Gelegenheit, den Projektbereich zu verringern wenn notwendig um die Kosten zu einem wünschenswerteren Niveau zu holen. Dieses konnte das, Datum Installation des Projektes’s zu verlängern, Teile des Projektes zu verlassen, oder einige der Eigenschaften zu beschränken zur Folge haben. Was auch immer das Resultat des Projektberichts, es einer Gelegenheit, Projekt-Unkosten-in Verbindung stehende Justagen in einer sachlichen Weise einzustellen darstellt.

3. WELL-DONE ANFORDERUNGEN UND SPEZIFIKATIONEN

Es ist zum Erfolg von irgendwelchen ES Projekt absolut kritisch, daß die Organisation ein freies Verständnis entwickeln, von was geliefert werden und von was nicht innerhalb des Bereichs des Projektes s’geliefert wird. Tatsächlich ist es nicht für die Leute ungewöhnlich, die um das Projekt baten, um Ausgaben Teilweise durch es über Funktionen aufzuwerfen, die nicht geliefert zu werden sind.

Dieses funkt Argumente zwischen den Projektträgern und den Mitgliedern von ES Abteilung, die beide suchen, Schuld für die offensichtliche Aufsicht zuzuweisen. Es stellt schlechte Entwicklungsarbeit dar, um Annahmen über Einbeziehung oder Ausschluß der Einzelteile in zu bilden ES Projekt und wird gesprungen, um Durcheinander und Enttäuschung zu verursachen, wenn nicht ernste Projektunterbrechung.

Selbst wenn es Gutgedanken-heraus und dokumentierte Projektanforderungen und -spezifikationen gibt, entstehen unvorhergesehene Fälle, wie das Projekt vorwärts bewegt. Manchmal können kleine Hinzufügung zu den Anwendungen gebildet werden und wenig Zeit und Unkosten erfordern. Jedoch kann der Mangel an Einbeziehung der Haupteinzelteile das Projekt funktionsunfähig machen. Wenn dieses geschieht, gibt es zwei uninteressante Wahlen. Das Projekt kann überarbeitet werden, um mit einzuschließen was übersehen wurde, das wahrscheinlich kostspielig und zeitraubend ist, und zeigt ES Abteilung in einem ungünstigen Licht, selbst wenn es nicht für die Aufsicht verantwortlich war. Die andere Wahl soll das Projekt verlassen.

Müssen nicht nur die Projekt-in Verbindung stehenden Anforderungen und Spezifikationen, komplett zu sein, müssen sie vom Leutevertrauten mit den Geschäft Ausgaben wiederholt werden, die das Projekt sich zu stützen ist. Dieser Bericht muß vorsichtig und vollständig sein, folgend ES zu vermeiden Entwicklung Schwierigkeiten.

Alles zu häufig, wenn es gefunden wird, daß Hinzufügung zu den Anforderungen und zu den Spezifikationen in den neueren Stadien des Projektes gebildet werden müssen, ein Workaround wird versucht. Zusätzlich zur Zeit und zu den Unkosten solch einer Lösung, funktioniert es häufig nicht oder funktioniert nicht gut. Und, während starke Projektmanagementanforderungen und -spezifikationen nicht Projekterfolg sicherstellen, fügen sie beträchtlich der Wahrscheinlichkeit hinzu, der das Projekt folgt.

4. Ein KOMPLETTER PROJEKT-PLAN

ER projiziert Planung ist nicht eine Zeitverschwendung, obgleich viele glauben, daß sie ist. Tatsächlich, gibt es eine sehr starke Wechselbeziehung zwischen der Zeitspanne zugeteilt, um Planung und den entscheidenden Erfolg’des Projektes s zu projizieren. Bewilligt, kann ES Planung übertrieben werden, aber ES Installationen stellt selten übermäßige Aufmerksamkeit zur Planung aus.

Es gibt drei von der starken Projektplanung gewonnen zu werden Nutzen. Zuerst erlaubt die Planung den Planern, ein freies, gut dokumentiertes, richtig fokussiertes Verständnis des Projektes darzustellen. Zweitens wirft der Planung Prozeß Fragen auf, die nicht anders betrachtet würden. Es gibt häufig die Anstürme, zum anzufangen des Projektes ohne ein ausreichendes Verständnis von, was oder die Verzweigungen der Arbeit getan wird.

Die dritte Planleistung ist, daß sie Vertrauen im Projekt und in seinen Prozessen errichtet. Infolgedessen wenn Planung beendet wird, ist es einfacher, das Projekt sicher anzufangen. In gut-getan gegen ein schlecht geplantes Projekt dann ist der Übergang von Projektkonzept zu Anlieferung und schneller einfacher. Passende Projektplanung ist eine Funktion einer starken’Organisation s ES Projektdisziplin. Folgen lassen, muß SIE Management es freien Raum, daß Planung ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements ist und daß die erforderliche Planung durchgeführt werden und genehmigt werden muß, bevor das Projekt vorwärts bewegt.

5. VERPFLICHTUNG DER VERWAHRER

Die Schiene Aufzeichnung ist in den Organisationen schlecht, in denen Verantwortlichkeit für SIE Reste mit ES Abteilung projiziert. Tatsächlich projiziert sich SIE wird, mit begrenzten Ausnahmen, sich entwickelt und laufen gelassen, um die Organisation s’Geschäft Notwendigkeiten und die Interessen, anstatt die von IHR zu treffen. Die Organisation wird schlecht gedient, wenn die Leuteaußenseite ES Abteilung sich trennen kann fro m Projekte, in denen sie ein rechtmäßiges Interesse haben. Manchmal projiziert sich SIE von der bedeutenden Größe wird durchgeführt mit praktisch keiner internen Kunde Miteinbeziehung. Ihre Haltung konnte hervorquellen ist, “zeigt mir die Resultate, wenn das Projekt erfolgt ist.” Wenn und wenn Projekte dieser Art schließlich angebracht werden, erfüllen sie selten interne’ Kundenbedürfnisse.

SIE Abteilung Manager sollte feststellen, daß SIE ein rechtmäßiges Interesse hat, wenn sie einen Prozeß entwickeln, der starke interne Kunde Miteinbeziehung in seinen Projekten sicherstellt. Ein Mangel an Kunde Miteinbeziehung stellt praktisch etwaige Kunde Unzufriedenheit mit irgendeinem Projektaspekt sicher. Wenn ER Manager nicht Kunden veranlassen kann, Projektbesitz zu teilen, stellen sich sie für etwaige Kunde Kritik auf.

Folglich sollte ER keine Projekte ohne die komplette Unterstützung, die Miteinbeziehung und die Aufmerksamkeit der passenden internen Kunden einleiten oder anbringen. Er stellt einen Ausfall von seiten des älteren Managements dar, wenn interne Kunden keine Projektverantwortlichkeit nehmen, dennoch beschwert sich über den Inhalt’und die Leistung des Projektes s, sobald er in Produktion bewegt.

Weil Geschäft Ermächtigung die Investition der großen Summen von IHM Zeit, Bemühung und Geld projiziert, sollten sie eine vergleichbare Investition von seiten der internen Kunden gewährleisten, die um das Projekt baten. Es ist Verantwortlichkeit des älteren’Managements s, zu vergewissern, daß jeder, das durch eine Einzelheit ES Projekt beeinflußt wird, einen Anteil im Besitz des Projektes’s hat.

Es erfordert Kraft von seiten ES Managementmannschaft, Entwicklung von anzuhalten ES das Projekt wegen eines Mangels an interner Kunde Miteinbeziehung. Jedoch ist dieses die korrekte Annäherung; andernfalls wird ES übermäßiger Gefahr ausgesetzt.

6. PROJEKT-STATUS-BERICHT

Er ist nicht genug, zum der regelmäßigen Projektstatusupdates einfach bereitzustellen; diese Updates müssen genau sein. In fac t, ist ES Projektberichte über den derzeitigen Stand häufig übermäßig optimistisch. Während es bequemer sein konnte, damit Abteilungen glauben, daß unveränderlicher Projektfortschritt gebildet wird, ist es wichtiger, daß der berichtete Status realistisch ist. ES projiziert routinemäßig Fall in Schwierigkeit. Eine Ursache ist in der Störung, über den realen Projektstatus auf eine fristgerechte Art und Weise genau zu berichten.

SIE konnte das ungenaue Projekt zur Verfügung stellen, das im normalerweise irrtümlichen Glauben berichtet, daß verlorener Boden als die Projektbewegungen vorwärts wiedergewonnen wird. Schließlich sind niemand das klügere, wenn der verlorene Boden gebildet wird und das Projekt zurück auf Zeitplan ist. Jedoch ist es fast allgemeinhin zutreffend, daß, sobald ein Projekt nach fällt, die Situation nur ohne hochqualifizierte Miteinbeziehung schlechter erhält. Und älteres Management stellt nicht die erforderliche Hilfe so lang zur Verfügung, wie es denkt, daß Sachen gut gehen.

So früh im Projekt, wie möglich, sollte der Projektstatusbericht nachteilige Ausgaben kennzeichnen, sowie empfehlen Sie, wie die Schwierigkeiten überwunden werden können. Selbstverständlich kann der offene Projektbericht Spannung für die Projektmannschaft und die Kunde Bereiche verursachen. Irgendein Grad Spannung ist wünschenswert, weil er Leute veranläßt, zu betrachten Ausgaben früh auf, welchem nicht bis das Projekt anders neuer innen entstehen konnte. Und, während, ES mit Projektproblemen und -spannungen zu beschäftigen schwierig sein kann, bildet das Ignorieren sie sie nur schwieriger.

Mitglieder von IHM projiziert sich hinausschieben gewöhnlich die Anlieferung der schlechten Nachrichten, wie verzögert. Wenn dieses geschieht, konnte älteres Management zum Problem durch etwas anderen Bereich alarmiert werden, oder die Projektmanagermacht müssen zum verzögerten Status des Projektes’widerstrebend zulassen s. Beide Drehbücher haben einen negativen Effekt auf älterem Management, auf jeder, das in das Projekt mit einbezogen wird, und auf dem Projekt selbst.

7. KRITISCHE RISIKOBEURTEILUNG

Ein Organisation’s älteres Management sollte eine vorsichtige Analyse der Gefahren des Projektes s durchführen’und veröffentlichen, bevor es ernsthaft Zustimmung betrachtet. Sie ist nicht genug, zum zu erkennen, daß das Projekt irgendeine Gefahr hat, oder Haben eine vage Idee von einigen der möglichen Projekt-in Verbindung stehenden Gefahren. Gefahr, während sie an einer Einzelheit SIE Projekt anwendet, muß gut-verstanden werden. Wichtiger, müssen die, die unter den Projekt-in Verbindung stehenden Gefahren leiden, so bewußt so sofort gebildet werden ihnen, wie möglich.

Kennzeichnung der Projektgefahr fällt in zwei Kategorien: die üblicheren und offensichtlicheren Gefahren und die Gefahren, die erzeugt werden, gründeten nach den Funktionen und den Anforderungen des bestimmten Projektes.

Übliche und offensichtliche Projektgefahren schließen ein:

§ der Gebrauch von Software, die neu ist oder das mindestens neu zur Organisation.

§ das Organisation’s Niveau von IHM Fähigkeit und Wissen. Offensichtlich ist eine reife, gut ausgebildete Gruppe von IHM Fachleute wahrscheinlicher, die Projektentwicklung als weniger erfahrene Leute zu erarbeiten.

§, welches die Schiene Aufzeichnung von ES Abteilung, wenn sie erfolgreich SIE handhat, sich projiziert. ES Abteilungen, die eine starke Entwicklung Schiene Aufzeichnung weniger Gefahr zu einem Projekt, unabhängig davon seine Größe und Kompliziertheit holen lassen, als eine Organisation mit einer schlechten Entwicklung Aufzeichnung.

§ die Größe und die Kompliziertheit des vorgeschlagenen Projektes.

§ die Bereitwilligkeit der Organisation, das Projekt richtig zu finanzieren.

§ das Niveau des Vertrauens und des Respektes zwischen ES Mitglieder der Projektmannschaft und der internen Kunden auf der Mannschaft. Gefahren verbanden mit den bestimmten Funktionen’des Projektes s einschließen:

§ der wahrgenommene Wert des Projektes zum Geschäft der Organisation. Offensichtlich stellt SIE Projekt, das schwere Geschäft Implikationen trägt, ein beträchtlich höhere Gefahr Niveau als dar, ein vorhandenes System verbessernd.

§ die Fähigkeit und die Bereitwilligkeit von denen Außenseite ES Abteilung, die um das Projekt gebeten haben, um während des Lebens des Projektes zu werden und beteiligt zu bleiben. In den Projekten, in denen die Unterstützung der äußeren Verkäufer angefordert wird, um das Projekt zu einer erfolgreichen Beendigung zu holen, muß das Niveau der Abhängigkeit auf diesem Verkäufer errechnet werden und gehandhabt werden. Die Bereitwilligkeit und die Fähigkeit des Verkäufers durchzuführen, wie erwartet, müssen ernsthaft betrachtet werden. Zusätzlich Umstände innerhalb der Verkäuferorganisationen Änderung. Z.B. konnte Teilweise durch das Projekt, der Verkäufer entscheiden, die Linie der Kleinteile zu verlassen, die das Projekt benutzt. Wechselweise konnte ein Konkurrent den Verkäufer heraus kaufen und das Niveau des Verkäufers’s der Projektunterstützung senken. Schließlich konnte der Verkäufer vom Geschäft gerade erlöschen.

§ die Qualität der Projektanforderungen und -spezifikationen. Das höher die Qualität dieser Arbeit, ist das Projekt ein Erfolg das wahrscheinlicher.

§ die Möglichkeit des Verlustes einer Schlüsselperson auf dem Projekt, entweder von IHM oder von der internen Kunde Seite. Wenn diese Person alleine das Wissen hat, das zum Erfolg des Projektes’s kritisch ist, könnte sein oder Verlust das Projekt behandeln ein tödlicher Schlag. Jedes stellt ER Projekt seinen eigenen Satz Gefahren dar. Eine sachliche Annäherung an Projektmanagement erfordert diese Gefahren mit internen Kunden und älteres Management sorgfältig betrachten und anreden als Teil des Prozesses’Zustimmung des Projektes s. Wenn die Gefahr Analyse zu eine Entscheidung, um führt nicht vorwärts zu bewegen, ist sie viel besser für betroffenes jeder, daß die Entscheidung eher getroffen wird, anstatt später.

8. PROJEKT-KATASTROPHENPLÄNE

Da ein Projekt vorwärts bewegt, konnten Schwierigkeiten hervorquellen entstehen. Obgleich die Organisation sehr überzeugt sein konnte, der das Projekt folgt, ist es besonnen, die Möglichkeit von etwas Art Ausfall zu betrachten. Weil solch eine Möglichkeit besteht, sollte die Organisation einen Plan in Platz einsetzen, um schwierige Situationen zu überwinden, wenn sie entstehen. Einige Beispiele von IHR Projektmöglichkeit Planung schließen ein:

§ Anerkennung, daß das geplante Niveau der Hardwaremöglichkeiten, zum des Projektes zu stützen unzulängliches prüfen kann, wenn es in Produktion verschoben wird. Eine der allgemeinen Schwächen von IHR projiziert sich, besonders in Anwenderklimas, enttäuscht, Leistung verarbeitend, wenn die Anwendungen auf das Produktion Klima bewegen. Obgleich der Kleinteilplan ausreichend scheinen konnte, konnte der nicht der Fall sein. Folglich sollte der Projektplan eine Bestimmung haben, Hardwaremöglichkeiten zu erhöhen, wenn die Notwendigkeit entsteht. Zusätzlich sollte älteres Management von dieser Möglichkeit benachrichtigt werden.

§ Erwartung von “Überraschung” Hinzufügung zur Funktionalität’des Projektes s, wie sie vorwärts bewegt. Zu häufig, muß Teilweise durch ein Projekt, das Projekt Einzelteile, die übersehen wurden, oder Änderungen in den Geschäft Notwendigkeiten enthalten, die mit dem Projekt verbunden sind. Dies heißt, daß Zeitplan (mit Gespräch von Phase “zwei)”und zusätzliche Projektunkosten verzögert. Zusätzlich können andere Projekte verzögert werden, und die Geschäft Initiativen, die nach der erfolgreichen Beendigung dieses Projektes abhängig sind, können verzögert werden.

Projektüberraschungen sind immer eine Möglichkeit, trotz eines starken Satzes Projektanforderungen und -spezifikationen. Es sollte ein vorgeschriebenes Teil des Entwicklung Prozesses folglich sein, zum dieser Möglichkeit zu erkennen und der Ausgabe mit den passenden Leuten anzuheben.

Wenn ES Projekt vom paramount Wert zu einem organizatio n ist, ist es gutes Geschäft sinnvoll, die Möglichkeit von zu betrachten verzögert. Zusätzlich sollte ein Versuch gebildet werden, um einen Plan zu konstruieren, um um diese Möglichkeit zu arbeiten.

Das Entwickeln eines Projektkatastrophenplans sollte mit den Ausgaben der Projektplanung und des Projektes verbunden werden, die finanziert, wie früh in diesem Artikel gewendet worden. Jedoch während passende Planung viele der Ausgaben kennzeichnet, die entstehen können und die in das Projekt errichtet werden sollten, nimmt keine Menge der Planung alles vorweg, das geschehen konnte. Wenn die Finanzierung flexibel ist, verwirklicht älteres Management bereits die Möglichkeit der zusätzlichen Unkosten.

Offensichtlich soll das ideale einen Plan erzeugen, das erste mal herum, der hinsichtlich der Unkosten und der Funktionen absolut exakt ist. Jedoch ist das in einem Projekt irgendeiner Größe praktisch unmöglich. Das Glauben, daß solch ein Prozeß entwicklungsfähig ist, stellt eine der grundlegenden Ursachen von IHM Projektschwierigkeit dar.

9. Eine BEREITWILLIGKEIT, Den KURS ZU BLEIBEN

Alle projiziert ER Gesicht irgendein Niveau der Schwierigkeit, und viel von ihm kann durch stichhaltige Managementannäherungen abgeschwächt werden. Jedoch müssen Probleme vorweggenommen werden. Da sie entstehen, versuchen Leute, Wege zu finden, die Schmerz zu verringern, die mit dem Projekt verbunden sind. An diesem Punkt errichtet Druck wahrscheinlich, um das Projekt zu ändern. Einige der Vorschläge für das Tun schließen so ein:

§ A Verringerung der geliefert zu werden Eigenschaften. Eine eingeteilte Annäherung an das Projekt kann eingeführt werden, entworfen worden, Teile des Projektes vom gegenwärtigen Zeitplan auf einiges (häufig schlecht definiertes) zukünftiges Datum zu verschieben.

§ eine Annäherung, die vorschlägt, daß Fehler oder Probleme im System durch irgendeinen Workaroundprozeß geregelt werden. Dieser Prozeß bietet eine Lösung dem gegenwärtigen Problem an, aber wird häufig kleiner als tun, was im ursprünglichen Projektplan spezifiziert wurde. Die Idee ist, daß das Problem völlig und richtig zu reparieren sollte, aber es gibt keine Zeit, diese Arbeit jetzt zu erledigen. Der Workaround wird normalerweise von einer Versprechung, zum Problem an einigem zurückzugehen neueres Datum und Sachen recht zu bilden begleitet. Wenn dieses auftritt, ist die Wahrscheinlichkeit von das Problem an einigem neueres Datum beheben nah an null.

§ A Bereitwilligkeit, sich Standards, zu prüfen und Kontrollen auf Treffen zu verringern projizieren Stichtage. Wieder soll die Position warten, um prüfen-in Verbindung stehende Probleme zu regeln, damit der Zeitplan getroffen wird.

§ Aufgeben des Projektes.

§ offensichtlich, wenn ein Projekt in der Schwierigkeit ist, einige Schritte muß genommen werden, um die Situation zu beheben. Diese Schritte und ihre Verzweigungen auf dem gesamten Projekt, sollten sorgfältig heraus gedacht werden und betrachtet werden. Es ist wichtig, daß jeder, das in das Projekt mit einbezogen wird, feststellen, daß, wenn es Projektschwierigkeiten gibt, Druck dort sein kann, den ursprünglichen Plan zu justieren. Der Plan sollte genug flexibel sein, Justage zu erlauben, wenn er benötigt wird. Organisationen müssen, zu den Problemen zu überreagieren und die falsche Annäherung dem Lösen sie anzupassen vermeiden.

Die, die für den entscheidenden Erfolg’des Projektes s innerhalb sollte SIE verantwortlich sind, Abteilung die fortfahrende Unterstützung des Organisation s’älteren Managements für das Projekt sicherstellen. Wenn das Projekt vom genügenden eingeleitet zu werden ist Wert, sollte es ausreichend gestützt werden, wenn Sachen falsch gehen. Wenn sie Unterstützung des älteren Managements erreichen, müssen Projektmanager bereit sein, eine genaue Abbildung der möglichen Schwierigkeiten darzustellen, die im Projekt zugehörig sind. Insofern als praktisch ist, muß älteres Management eine realistische Einschätzung des Potentials für Schwierigkeit gegeben werden und bereit sein, den Kurs zu bleiben, wenn Sachen falsch gehen.

ZUSAMMENFASSUNG

Es ist unmöglich, alle möglichen Schwierigkeiten und Verzweigungen zu kennzeichnen und zu handhaben, die mit IHR Entwicklung Projekte verbunden sind. Das größer das Projekt, das grösser die Wahrscheinlichkeit der unvorhergesehenen Schwierigkeit. In großem kann ES Entwicklung Projekte, es eine massive Aufgabe werden, die verschiedenen Mannschaften zu koordinieren, die auf dem Projekt arbeiten. Wenn die Organisationen, die versucht wurden, um alle Projektschwierigkeiten und mögliche Schwierigkeiten, es zu finden und zu beheben Projekte von vorwärts bewegen halten würden; dieses gekennzeichnet manchmal als “Analyse Paralyse.” Dieses Kapitel bemüht nicht sich um Verkollkommnung. Eher es versucht, das Bewußtsein in IHM Installationen und mit der internen Kunde Gemeinschaft aufzuwerfen, daß das bessere vorbereitet jeder in ein gegebenes Projekt einsteigt, das grösser die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektes.

Während niemand in mit einbezogen werden möchte ES Projekt, das weniger als erfolgreich ist, hat praktisch jede Organisation Projektausfälle. Wenn vorhanden, sollten Methoden eingeführt werden, um einige der Schwierigkeiten zu vermindern und die Niveaus von IHR infolgedessen zu verbessern Service und Kundendienst. Selbstverständlich verursachen die neun Faktoren, die hier umrissen werden, mehr Arbeit. Jedoch braucht diese zusätzliche Arbeitsbelastung, nicht eine Belastung zu sein, wenn die Faktoren verstanden und verwirklicht werden. Wenn eine Organisation die neun Faktoren in den Normal enthält, den SIE Entwicklung Prozesse projiziert, wird die erforderte Arbeit kleiner einer Belastung. Wenn verhältnismäßig etwas Extrazeit und Bemühung SIE verbessern kann sich projiziert und interner Kundendienst der Zunahme, ist es ein kleiner Preis, zum zu zahlen.

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Übersetzung Nachricht: Der Artikel "neun Faktoren für Projekt-Erfolg" wurde mit einem automatisierten Übersetzungsdienst übersetzt. Wir entschuldigen herzlichst uns für alle mögliche Übersetzung Störungen, die auftraten. Danke für das Verstehen.