Dieci sensi migliorare prestazioni di progetto

È un fatto triste che malgrado tutte le metodologie convenzionali, approvazione più larga delle discipline della gestione di progetti ed attrezzi più potenti, quali le tecnologie di World Wide Web ed il software della gestione di progetti, la maggior parte dei progetti non riescono a completare secondo i tre elementi del triangolo del ferro’della gestione di progetti s: costo, programma e qualità. L'annotazione ottiene ancor più misera mentre un progetto entra nell'arena high-technology.

Inizialmente, la tendenza deve gettare lle mani’di una s nell'aria e chiedere, “che cosa è l'uso?” Tale rassegnazione, tuttavia, effettua soltanto lo status quo. Fortunatamente, ci sono dieci sensi migliorare le prestazioni di progetto se le imprese in generale ed il personale addetto al programma in particolare li effettuano:

1. Escluda un ostacolo

2. Induca la gente ad allungare, non rompersi

3. Metta a fuoco sull'obiettivo

4. Segua un processo standardizzato

5. Impari dal passato

6. Effettui le comunicazioni continue

7. Registri il lavoro che è fatto

8. Riutilizzi il lavoro precedente

9. La ricerca compra da tutto l'implicato

10. Cerchi la semplicità, non complessità, in obiettivo e percorso

1. ESCLUDA UN OSTACOLO

Molti progetti vengono ad una fermata perché un ostacolo compare nel percorso verso realizzare i loro obiettivi. È analogo di un'unità militare che è ambushed dal fuoco dello sniper, in modo da tutto abbraccia la terra. La gente è poco disposta a sollevare le loro teste per determinare il senso del fuoco, ma, finchè rimangono giù, nessun progresso può accadere. Spesso, tutto il progresso che è stato guadagnato è perso. La cosa più difettosa che l'unità possa fare è di sedere il idle. Deve muoversi in avanti, ritirare, o perdere tutto.

Molti progetti, purtroppo, siedono il idle. I risultati possono diventare devastating. La gente è frustrata, la squadra perde la quantità di moto ed il indecisiveness mangia via il morale ed esprit de corpo. La gente può mettere a fuoco sulle edizioni indipendenti dal progetto, o le edizioni insignificanti relative al progetto diventano significative, mentre la gente cerca il significato nel loro lavoro.

Questa circostanza presenta spesso perché i capi ed i membri della squadra si abbonano ad una prospettiva di black/white o di either/or. Quando quello accade, tutto diventa significativo e, quando un ostacolo presenta, tutto il lavoro si ferma.

Invece, i capi della squadra ed i membri devono distinguersi fra che cosa è e non è importante. Questa determinazione è realizzata il più bene mettendo a fuoco sull'ultimo obiettivo e chiedendo come una situazione particolare avrà effetto sul successo di questo obiettivo finale. Se ci è un effetto, la squadra deve determinare l'azione più appropriata. La squadra deve ricordarsi di che l'azione migliore è raramente, se mai, semplicemente stando fermo. L'obiettivo è muoversi in avanti maneggiando un ostacolo. Se non può occuparsi di head-on, la squadra dovrebbe girargli intorno a sinistra o di destra, o superi o sotto esso. Il progresso può continuare se accoppiato con una certe resilienza, perseveranza, creatività e direzione.

2. LA GENTE DI CAUSA DA ALLUNGARE, NON ROMPERSI

Tanti progetti sono dati le scadenze non realistiche che sta stupendo loro c'è ne ottiene fatto affatto. Queste scadenze non sono basate su lavoro per fare, ma dal whim degli individui che hanno poca conoscenza circa lo sforzo richiesto per venire a contatto della scadenza. Una buona analogia sta provando a disporre dieci libbre della drogheria in un sacchetto della cinque-libbra; con abbastanza peso e pressione, il sacchetto scoppierà.

Naturalmente, ci sono molte conseguenze. Gli effetti psicologici si manifestano spesso come il burnout, il giro d'affari e conflitto. Ulteriormente, la squadra è installata per venire a mancare perché i vincoli non sono considerati quando fissa la scadenza. Le prestazioni ed il rendimento cominciano a wane mentre la realtà confronta le aspettative non realistiche. I membri della squadra competono per le risorse limitate ed iniziano le analisi di alternanza di che cosa è e non è importante.

Nel fare le richieste non realistiche, l'amministrazione e la direzione devono realizzare l'effetto delle loro decisioni sull'individuo e sulle prestazioni del gruppo. La promulgazione una data o dell'obiettivo non realistica può fornire una mostra piacevole di dominanza e della risolutezza; tuttavia, può anche causare il comportamento disfunzionale. È di importanza fondamentale da occorrere tempo riconoscere i talenti, la conoscenza e le abilità della gente che effettua le mansioni; per identificare il costo, il programma ed i vincoli qualitativi; e per applicare suono che valuta le tecniche per completare progetto. Allora inscatoli soltanto un programma realistico è messo sul posto per consigliare alla gente allungare, piuttosto che si rompono.

3. METTA A FUOCO SULL'OBIETTIVO

È facile da trascurare lo scopo di un progetto quando amministra i relativi particolari. È simile al detto che, quando i coccodrilli di combattimento, esso è facili da dimenticarsi che lo scopo principale è vuotare la palude. I capi della squadra ed i membri della squadra diventano in modo da spostato in su in dettaglio che perdono di vista l'intero scopo del loro progetto. La gente ottiene in modo da redatto in dettaglio, dovuto la loro urgenza o finitudine, che perdono di vista l'immagine grande e si dimenticano di chiedere se che cosa stanno facendo sta contribuendo verso l'effettuazione dell'obiettivo finale.

Mantenere il fuoco sull'obiettivo offre parecchi vantaggi. In primo luogo, permette alla gente di essere proactive piuttosto che reattiva. La gente può scegliere a che cosa rispondere, piuttosto che saltando ad ogni situazione gradisce uno dei cani’da Pavlov s. In secondo luogo, aiuta nella distinzione fra che cosa è e non è significativo. Ovviamente, non tutto è ugualmente importante, anche se alcuni membri della squadra potrebbero pensare così. Naturalmente, questa gente è sovraccaricata con lavoro. In terzo luogo, mettere a fuoco sull'obiettivo fornisce un livello obiettivo della valutazione. L'importanza di uno sforzo particolare è determinata dal grado a cui contribuisce a realizzare un obiettivo finale.

Purtroppo, le squadre contano troppo pesante sui numeri per determinare l'importanza, che può condurre a comportamento disfunzionale. Mentre i numeri dicono soltanto alla parte della storia, in alcuni progetti diventano più importanti dell'compiendo una missione. Quindi, la squadra realizza il lavoro considerevole e la metrica riflette che aumento nello sforzo. Tuttavia, la domanda fondamentale può rimanere senza risposta: È che cosa è avanzare accadere il successo dell'obiettivo finale?

È importante, quindi, realizzare tre azioni. Il primo deve interrogare costantemente circa progresso, chiedente se che gente sta facendo sta avanzando il successo di obiettivo. Il secondo deve stabilire un criterio costante e “standard” per progresso di misurazione, tenente presente, naturalmente, che l'importanza del criterio deve misurare i giusti fattori per determinare il valore dell'attività in corso. La linea inferiore deve rimuovere tutti i paraocchi che conducono fare ed alle prestazioni di decisione miopi. Mentre tali decisioni e prestazioni potrebbero sembrare significative, in realtà non fanno niente e forse persino impediscono la realizzazione reale.

4. SEGUA Un PROCESSO STANDARDIZZATO

Un insieme comune degli attrezzi, delle procedure e del gergo può aiutare efficientemente ed efficacemente un progresso di progetto verso il relativo obiettivo. Purtroppo, popoli spesso fortemente resistono a seguire un processo standardizzato. Temono che soffoca la creatività ed il empowerment della gente. Di conseguenza, molti progetti si transformano in in un cacophony degli attrezzi, procedure e tecniche, richiedenti il vasto sforzo renderli compatibili. Naturalmente, questo spreca il tempo e lo sforzo e realmente ostacola il progresso verso un obiettivo.

Il contrario a credenza popolare, un processo standardizzato realmente consiglia alla creatività ed avanza il empowerment, piuttosto che l'impedimento degli entrambi. Consiglia alla creatività permettendo che la gente lavori con un dato insieme degli attrezzi e delle tecniche; per esempio, completare un'operazione. Con la normalizzazione, la gente può prevedere e capire i requisiti professionali. Meno conversione e relearning sono richiesti completare le mansioni. La gente può funzionare autonomamente, conoscendo i campioni per seguire durante fare di decisione. Quando i campioni non esistono, la gente è spesso stymied perché tutto è poco chiaro. La normalizzazione, quindi, offre parecchi benefici da una gestione di progetti e da una prospettiva tecnica. In primo luogo, permette l'esecuzione efficiente ed efficace delle attività di progetto con consistenza. In secondo luogo, permette l'integrazione migliore delle attività perché i membri della squadra possono vedere le correlazioni del loro lavoro con quella di altre. In terzo luogo, riduce la ripresa perché permette l'uso di uscita sviluppato sui progetti più iniziali. Per concludere, migliora le comunicazioni perché i membri della squadra stanno giocando “dallo stesso foglio di musica.”

Per i progetti, la normalizzazione comporta due zone distinte; uno è gestione di progetti. La normalizzazione coinvolge per mezzo degli attrezzi ed eseguire le attività per sviluppare i programmi e controllare secondo quei programmi. L'altra zona è tecnica. La normalizzazione coinvolge identificare i requisiti e le specifiche e costruire un prodotto che soddisfa entrambi.

Ci sono molte opzioni per muoversi verso la normalizzazione quando controlla i progetti. La gente può unire le organizzazioni professionali, quindi esponente lei a che cosa ha e non ha funzionato negli ambienti simili. L'organizzazione può anche comprare o sviluppare un procedimento standardizzato per il controllo dei progetti. Senza riguardo a come l'organizzazione ottiene un processo standardizzato, la chiave deve sviluppare o adottare uno a che la gente può accosentire ed a che è compatibile con la coltura’dell'azienda s.

5. IMPARI DAL PASSATO

Il filosofo grande Santayana una volta che detto quel che non riesce a studiare la storia è destinato ripeterlo. Purtroppo, perché poca gente impara dal passato, la storia si ripete spesso sui progetti. Infatti, molti progetti sono ricordi miseri che niente cambia.

Il contrario al henry Ford, che ha commentato una volta che tutta la storia è cuccetta, imparante dal passato offre parecchi benefici. Aiuta le organizzazioni per evitare gli errori costosi che si sono presentati sui progetti simili nel passato. In più, aiuta le aziende a capitalizzare sui successi precedenti. Inoltre sviluppa la riservatezza e riduce i rischi per la gente che ha lavorato ai progetti più iniziali.

Imparando dal passato coinvolge imparare sia da se stesso che da altri. Dei due livelli imparanti, imparare da se stesso è più difficile perché richiede il introspection. Mentre imparare da altri può anche essere difficile, è di meno così perché ci può essere documentazione o la gente può essere a disposizione per fornire una storia orale o le comprensioni.

Dalle esperienze personali, i membri della squadra possono prevedere il pro ject corrente nel contesto di uno dal passato, identificante le somiglianze e le diversità e determinante che cosa ha funzionato e che cosa non ha funzionato. Ciò richiede il introspection e l'obiettività considerevoli. Dalle esperienze in altre, i membri della squadra possono anche identificare i progetti simili dal passato ed allora intervistano i partecipanti, o leggono i rapporti di verifica e “le lezioni hanno imparato,” se esistono. Naturalmente, la sfida deve ottenere la conoscenza circa i progetti ed accedere alle loro informazioni.

6. EFFETTUI LE COMUNICAZIONI CONTINUE

I più progetti probabilmente hanno venuto a mancare dovuto le povere comunicazioni che da qualunque altro fattore. Ironicamente, mentre tutto riconosce il contributo di buone comunicazioni a successo, ancora rimane in un misero dichiara.

Un motivo è che la gente confonde il mezzo con la comunicazione. Un mezzo è il veicolo per la comunicazione, fungente da enabler della comunicazione, piuttosto che un sostituto per esso. Con la presenza crescente del email, della videoconferenza e delle tecnologie di World Wide Web, molta gente suppone che saranno buoni trasmettitori. Tutto troppo spesso, il mezzo semplicemente dà ad un povero trasmettitore una voce più forte. Almeno da una prospettiva della gestione di progetti, il mezzo non proviene il messaggio.

L'altro motivo per le povere comunicazioni è la mancanza di distinzione dei membri’ della squadra fra i dati e le informazioni. Mentre i dati sono non trattati, le informazioni sono dati che sono convertiti in qualche cosa di espressivo. Quando i membri della squadra confondono i due, trasmettono i dati piuttosto che le informazioni, al che il destinatario deve passare con i dati derivare le informazioni. Poiché questa confusione si manifesta in elettronico così come la disposizione di carta, molti membri del personale addetto al programma generano gli schedari di dati ed i email countless e sviluppano i Web pagi innumerevoli pieni con i dati ma non le informazioni. Al contrario, la buona comunicazione sta fornendo le giuste informazioni al giusto tempo nel giusto importo alla persona giusta. Quando quello accade, la gente funziona sopra “la stessa lunghezza d'onda.” Partecipano al dialogo migliore, riducendo il numero e la grandezza di misunderstandings. Come conseguenza di buona comunicazione, i membri della squadra possono inoltre migliore adattarsi a cambiamento.

Per realizzare i benefici di effettuare le buone comunicazioni, i membri della squadra possono realizzare tre azioni. Il primo deve concentrarsi sulla generazione le informazioni piuttosto che dei dati. Ciò richiede la focalizzazione sui bisogni dei pubblici, in termini di disposizione e livello del soddisfare. La seconda squadra che di senso i membri possono migliorare le comunicazioni deve accertarsi che i dati e le informazioni successive siano correnti e relativi. Infatti, troppi progetti redigono i dati e le informazioni che sono antiquati ed irrilevanti. Il terzo metodo di migliorare le comunicazioni deve usare il mezzo scelto come i mezzi di comunicazione principali per ottenere i dati e le informazioni necessari. Per esempio, mentre un progetto potrebbe stabilire un Web site a questo fine, qualche gente potrebbe essere intimidita dalla tecnologia. In tali casi, le buone comunicazioni non possono accadere, malgrado la tecnologia migliore.

7. REGISTRI IL LAVORO CHE È FATTO

Sulla maggior parte dei progetti, i membri della squadra realizzano il lavoro considerevole nell'amministrazione e nello sviluppo. Purtroppo, il lavoro va spesso non registrato e la conoscenza e la perizia è perso dovuto i vincoli di tempo e di giro d'affari. Ciò è una perdita tremenda alle aziende che potrebbero conservare queste conoscenza e perizia, applicante la sui progetti futuri e simili.

Se le aziende facessero uno sforzo registrare la conoscenza e la perizia di che cosa è andato bene su un progetto, trarrebbero parecchi benefici per i progetti futuri. Una tal storia migliora le prestazioni fra i membri della squadra, perché la gente può mettere a fuoco sulle edizioni non occupate di precedentemente, che non possono essere “showstoppers.” Inoltre forza la gente pensare alle loro azioni e determina dove e quando spendere il loro sforzo e tempo. In più, una storia registrata dice alla gente che cosa ha funzionato nel passato, permettendo loro di predire con esattezza ragionevole l'effetto delle loro azioni sul progetto in corso.

Su un progetto attuale, i membri della squadra vedono il valore nella generazione della traccia di attività e nella verifica delle prestazioni precedenti; quindi guadagnano una comprensione di che cosa è stato fatto e di come e perchè cose è stato fatto un determinato senso. Per concludere, ripartire le informazioni registrate con tutto promuove le buone comunicazioni fra i membri della squadra.

Se registrare offre molti benefici, perchè non è fatta più completamente e più spesso? Per uno, esso più facile reagire e vedere alcuni risultati definiti e immediati che adottare un metodo proactive, che fornisce il lungo termine piuttosto che i risultati immediati. In più, un tal processo richiede le spese generali amministrative. Per concludere, anche se è fatto, ottiene spesso sepolto, in modo da è trascurato e finalmente è perso.

Ovviamente, queste sono sfide monumental. Tuttavia, le organizzazioni possono prendere le misure per facilitare la difficoltà. In primo luogo, possono vedere il momento e lo sforzo di registrare le attività come attività necessaria, stabilente esso come requisito piuttosto che un'opzione. In secondo luogo, possono stabilire una disposizione e un metodo di accosentire-upon prima che il progetto cominci. L'attesa fino a che dopo che gli inizio di progetto ritardi soltanto la quantità di moto, non frustri la gente e si transforma in spesso in un tentativo inutile di ricostruzione.

8. LAVORO PRECEDENTE DI RIUTILIZZAZIONE

Mentre è buono affinchè i membri della squadra ritenga creativo su un progetto, purtroppo, il loro desiderio per creatività conduce spesso a reinventare la rotella. Ci sono conseguenze importanti quando quello si presenta, compreso sforzo sprecato dovuto ripetere il lavoro, ritardare della quantità di moto’di progetto s, un'omissione capitalizzare sul successo del passato e l'estensione del ciclo’di vita di progetto s. Cioè è non produttivo. La riutilizzazione permette alle organizzazioni di usare che cosa è stata fatta prima di ancora, in una situazione simile. I benefici includono accellerare il ciclo di vita di progetto, permettendo che i membri della squadra mettano a fuoco sulle edizioni più importanti, aumentanti l'affidabilità’del prodotto s e permettenti ai membri della squadra di apportare rapidamente le modifiche. Poiché i programmi ed i prodotti sono costruiti modulare, la riutilizzazione inoltre riduce la complessità. Per concludere, permette la progettazione più esatta.

La riutilizzazione si presenta sia alla gestione di progetti che ai livelli tecnici di sviluppo. Per la gestione di progetti, le squadre possono riutilizzare le sezioni dei programmi dai progetti simili, segmenti delle lime caricate nei pacchetti, disposizioni e soddisfare di rapporto e forme di programmazione automatizzati. Gli esempi di riutilizzazione relativi a sviluppo tecnico includono il codice, i modelli, le lime generate dagli attrezzi del software e le specifiche. Le squadre possono intraprendere parecchie azioni per elevare i benefici di riutilizzazione. Possono acquistare la conoscenza di che cosa si è presentata precedentemente su altri progetti, permettendo loro “di cannibalizzare” che cosa è stato fatto bene. Per ottenere le informazioni su lavoro precedente, la squadra che i membri possono rivedere la documentazione dei progetti più iniziali, che intervista i partecipanti su quei progetti e che ha letto i dati storici di caso in pubblicazioni professionali dei progetti simili. I membri della squadra possono anche contare su esperienza personale per elevare i benefici di riutilizzazione. L'esposizione larga a molti progetti negli ambienti differenti provoca una larghezza più grande di esperienza da cui la squadra può imparare. Quella conoscenza, a sua volta, lo rende più facile determinare che cosa riutilizzare. In più, le squadre possono usare il professionista e le organizzazioni di affari come fonte dei contatti con gli individui che possono fornire, per libero, la comprensione su che cosa ha funzionato bene sui progetti simili. Queste organizzazioni possono anche fornire i materiali per riutilizzazione, quali le forme e le liste di controllo.

9. LA RICERCA BUY-IN DA QUELLE HA COINVOLTO

Forse il senso più potente convincere un progetto per progredire velocemente è con l'impegno dalla gente che fa il lavoro. Poiché compri fornisce alla gente la proprietà e un senso di empowerment, esso genera un senso più grande della responsabilità e della responsabilità. A sua volta, meno sforzo è richiesto continuare sulle mansioni. Compri inoltre consiglia all'iniziativa.

Purtroppo, perché molti progetti si transformano in nelle esposizioni dell'un uomo, ci è poco impegno. Di conseguenza, le valutazioni sono spesso non realistiche, rappresentando le congetture sfrenatamente presupposte scientifiche (swags), piuttosto che essendo basando sui calcoli certi e statistici. Ci può anche essere una mancanza di impegno al programma, con i membri della squadra che riempono per essere determinato (TBD), piuttosto che realmente valutanti i programmi di operazione. Mentre i movimenti di tempo sopra e tali conseguenze sono aggravati, la mancanza di impegno può interessare il successo’di potenziale di progetto s. Allora, mentre diventa costosa in termini di tempo, soldi e sforzo di risolvere questi problemi, ci è ancora poco impegno.

Per contribuire a generare l'impegno, i responsabili della squadra possono prendere un inventario dei membri della squadra, imparante non soltanto circa la loro conoscenza, perizia ed esperienza, ma anche circa la loro maturità ed aggiornamento. Ciò permette che il responsabile cerchi giustamente i loro consulenti legali. I responsabili possono anche usare la rilevazione pubblica per raggiungere e sostenere l'impegno. Quando l'input dei membri’ della squadra è visibile, senza riguardo alla prospettiva, ci è meno probabilità del loro input negante o impegno di riduzione. Per concludere e questo è legato all'ultimo punto, i responsabili della squadra non dovrebbero misurare soltanto una capacità’della persona s di fare un'operazione, ma anche il suo entusiasmo. Mentre i membri della squadra potrebbero avere i precedenti richiesti, possono difettare del livello corrispondente dell'eccitamento per fare un buon lavoro. L'impegno viene dal cuore — non la testa.

10. SEMPLICITÀ DI RICERCA, NON COMPLESSITÀ, IN OBIETTIVO E PERCORSO

La semplicità rende facilmente a complessità. Cioè sta tentando sempre di rendere una situazione o una soluzione complessa come possibile. La gente fa un perfezionamento qui e un'alterazione leggera là e prima che chiunque la realizzi, il risultato è completamente differente da che cosa originalmente è stato previsto.

La semplicità, naturalmente, non è la stessa dell'essendo semplice. Mentre la semplicità significa identificare il percorso più corto, con uno stile che dice “che’la s esso,” semplice è soltanto-NUMERI del paintby- e difettare nella sofisticazione. Ironicamente, la semplicità può comparire lo stessi dell'essendo semplice perché entrambi parte la caratteristica comune di chiarezza. La complessità, tuttavia, è abbastanza differente. È sofisticazione andata amuck, per cui la confusione piuttosto che la chiarezza è la regola guidante. E la confusione molto può annegare la chiarezza.

Nella distinzione fra la semplicità e la complessità, la semplicità è riconoscibile una volta vista, ma non definibile. Mentre i progetti tendono sempre verso complessità, i buoni progetti provocano la semplicità una volta completati. Questi sono solitamente i progetti che soddisfano i test di verifica per successo rispetto a costo, a programma ed a qualità.

Nella determinazione se un programma è semplice o complesso, i sintomi sono abbastanza evidenti. , molta gente chiede nelle aggiunte, nei cambiamenti, nelle rimozioni, o nel riposizionamento posteriori, di modo che il programma diventa in pieno delle eccezioni e delle contingenze. Poiché questa complessità lo rende difficile seguire il programma, poche infine così. In un altro sintomo di complessità, gli sviluppatori del prodotto devono spiegare ripetutamente la loro intenzione o significato. In ancora un altro indicatore, il programma deve essere modificato continuamente per accomodare le situazioni differenti. Il risultato finale è simile ad un ratto che segue un percorso in un labirinto. Al contrario, la semplicità forza la chiarezza di pensiero, dimostrando la chiarezza in destinazione e nel percorso per prendere. Inoltre richiede meno il tempo e risorse della gente di eseguire un programma e dà la riservatezza della gente perché conoscono la loro missione e che cosa deve essere fatto.

Per consigliare alla semplicità nella gestione di progetti, i membri della squadra possono in primo luogo provare a raggiungere tant'esperienza come possibile negli ambienti differenti; ciò fornisce la comprensione su che cosa funziona bene. Inoltre, possono capitalizzare sull'esperienza in altre per guadagnare ulteriore comprensione.

In secondo luogo, se i membri della squadra determinano che qualcosa possa essere fatta in due punti piuttosto che in quattro, dovrebbero scegliere il precedente, ignorando la tendenza credere che perché qualcosa sembra semplicistica debba essere errato. Spesso, la soluzione corretta è semplicistica.

In terzo luogo, il personale addetto al programma dovrebbe accertarsi che tutti gli elementi di un programma contribuiscano verso l'effettuazione dell'obiettivo finale; altrimenti, dovrebbe rimuoverlo. Dopo tutto, soltanto embellishes il programma e potrebbe scaturire ora o più successivamente complessità e confusione di aumento. Per concludere, le squadre dovrebbero rimuovere le polarizzazioni da un programma. Quindi, dovrebbero evitare di trattare un presupposto come fatto e blatantly interessare i metodi che non hanno base in realtà. Le polarizzazioni in effetti ed i dati aggiungono soltanto a complessità.

NESSUNA COMPLICITÀ CON SEMPLICITÀ

Le ditte high-technology tipiche applicano raramente più di alcuni dei principii hanno citato questo articolo. Invece, il loro personale si muove circa “lo skelter del helter,” provante a risolvere un problema con una soluzione complessa che è probabile un reinvention di che cosa è stato fatto più presto su un altro pro ject. Tuttavia, mentre pochi membri della squadra accosentono con la soluzione, concedono almeno temporaneamente, uno perché facilita il problema o qualcuno feltro che importante era la giusta risposta. Se il problema rimane non risolto, potrebbero aspettare qualcuno per fare una certa cosa, tutto l'istante che sembra occupato facendo il lavoro insignificante. Mentre questo accade, il programma fa scorrere, il preventivo è oltrepassato e la qualità si deteriora. I membri della squadra sia temono che sperano che il problema non risolto sia interferito durante la prova.

Anche se la metà di idee in questa lezione privata è effettuata su un progetto, le prestazioni miglioreranno. L'annotazione di pista misera di successo e di guasto di progetto, tuttavia, attesta al fatto quell'poco uso tali suggerimenti. La sfida deve convincere i responsabili di progetto ed i membri della squadra ad abbracciare le raccomandazioni.

Diniego: Il nostro Web site non è responsabile delle informazioni contenute da questo articolo. Questo articolo in nessun modo riflette le viste, le opinioni, i pensieri o la credenza del personale dell'indice degli articoli.

Avviso di traduzione: L'articolo "dieci sensi migliorare le prestazioni di progetto" è stato tradotto usando un servizio di traduzione automatizzato. Chiediamo scusa francamente per tutti gli errori di traduzione che hanno accaduto. Grazie per capire.