Важность планирования в управлении клиентами отношения КДПГ

Клиент управления взаимоотношений - это сочетание процессов, людей и технологий. Уведомление о том, что технологии последнего из них. Несмотря на то, что 74 процентов предприятий США потратил больше о CRM технологии в 2001 чем в 2000 году (как 50 процентов больше), менее половины опрошенных менеджеров ИТ в корпорации Unisys доклад позитивным рентабельность их ИТ расходов. Обследование ИТ руководителей на 200 предприятий докладах 44 процентов показать позитивную отдачу от инвестиций, 42 процентов доклад уровень возвращения, а 14 процентов негативно возвращения.

Дон Нил, старшего вице-президента по маркетингу на Rapp Коллинз Worldwide, может сказать, что лучше: "Если компании могут получить большую отдачу от CRM, ошибок планирования расходов до являются реальными и опасными. Те, которые применяются большое строго в анализе их CRM целей и задач, будут наиболее успешными. "

Конечно выявления, извлечения, трансформации и данные о клиентах в используемой информации для достижения важнейших целей компании требует технология. Но деловые цели должны быть определены до поисках технологического решения начинается.

Стратегии

Благодаря анализу на местах со своими клиентами, исследований и консалтинговой фирмы Гартнер, Inc увидел, что успешные предприятия стали более осведомлены с акцентом на удовлетворение клиента, а не техники. Гартнер определены восемь отдельных слоев или строительные блоки используются в ведущих мировых предприятий по достижению опыта в CRM.

• Взгляд: руководство, положение на рынке, ценность

• Стратегия: цели, сегменты, эффективное взаимодействие

• Стоимость опыт для заказчика

• Организационное сотрудничество

• Процессы: жизненного цикла клиента, управления знаниями

• Информация: данные, анализ, один взгляд через каналы

• Технология: заявок, архитектура, инфраструктура

• Показателей: сохранение, удовлетворенность, лояльность, стоит служить

Заметим, что они CRM технологий занимает предпоследнее. Они также делают вывод, что слишком много инициативы CRM страдают от притока внимание на предприятия, в то время как точки CRM является достижение баланса между ценностью для акционеров или участников и ценность для клиентов на взаимовыгодных отношений. Их долгосрочного прогнозирования подкрепляет аргумент для получения стратегии до ищут технологии: "Через 2005, предприятий, которые используют CRM стратегические рамки для оценки, планирования и поощрять их инициативы CRM, а наращивания их потенциала в малых экспериментальной шаги дважды как, по всей вероятности достижения запланированных деловых преимуществ, как предприятия, которые преследуют проектов без рамок. "

Другие согласны вопрос технологии происходит в конце. Профессор Адриан Пейн из Кренфилда школа управления в Соединенном Королевстве ставит вопросы о CRM процесса в следующем порядке:

• Процесс 1: стратегическое развитие процесса. Где мы и чего мы хотим достичь? Кто клиентов, что мы хотим, и как мы должны их сегмент?

• Процесс 2: стоимость создания процесса. Как мы должны доставить ценность для наших клиентов? Как мы должны максимально увеличить продолжительность стоимость клиентов мы хотим?

• Процесс 3: в многоканальный процесс интеграции. Каковы оптимальные пути нам с клиентами и для клиентов, чтобы добраться до нас? Что делает выдающийся клиентов, продуктом по доступной цене, выглядит?

• Процесс 4: Управление информацией процесса. Как нам организовать информацию о клиентах? Как можно "воспроизвести" в сознании клиента?

• Процесс 5: оценка исполнения процесса. Как мы можем создать увеличение прибыли и стоимости акций? Как мы измеряем наши результаты, устанавливать стандарты, и улучшить нашу деятельность? [

Кроме того, технология вопроса в конце, перед окончательным оценки. Все то, что Дэвид Шоулса назвал "хорошей общей маркетинговой смысле" раньше

Хорошим примером

Один из лучших примеров продвижения компании успешно КДПГ исходит от Seklemian / Ньюэлл розничного клиента. Компания имеет давнюю историю и является прибыльным эффективных маркетинговых данных, которые привели продаж, но эта деятельность не продвинулась клиентов составляют лестнице лояльности и не привели к увеличению удержания клиентов. Когда фирма принимает решение разработать КДПГ инициативу, они не начать ищет простой технологии решения; Они начали с проведения тщательного взглянуть на сложившуюся деловой среды и сделать бизнес случае КДПГ.

Компания поставленных целей и задач в начале на основе видения компании, определение клиентов компании хотят, нынешний опыт этих клиентов, с которыми компании, и клиентов компании надеется доставить указанную группу . Анализ текущих потребностей бизнеса, работы, рабочих процессов, и их взаимозависимость помогла создать "дорожную карту". Отсюда они могли видеть критические факторы успеха, определить стратегические задачи и определять управления изменения, которые потребуются.

Только после нового бизнес-плана, стратегии и результаты были подтверждены ли компания начала выявить пробелы в функциональность существующих технологий. Это был полный год такой планирования до компания готова принять их инициативы КДПГ клиентам, и еще на шесть месяцев небольших экспериментальных испытаний, чтобы доказать свои возможности, прежде чем enterprisewide мероприятия были рассмотрены.

Поскольку это написано, компания собирается свиток программы на более широком масштабе. Они уверены, что эти предварительные шаги - в тщательный анализ целей и задач, и понимание системы управления и процесса изменения необходимо будет обеспечить успех их КДПГ инициативу.

Успешные КДПГ инициатив должна начаться с такого тщательного анализа и четкого определения целей компании сделать прочные деловые случае для проекта. Это должно быть проведено исследование организационных и оперативных изменений, которые потребуются для того, чтобы ваша компания для расширения возможностей клиентов. Только после этого стратегического КДПГ база это время смотреть на заключительный технологии решения.