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A gerência do cliente dos relacionamentos é uma combinação dos processos, dos povos, e da tecnologia. Observe que a tecnologia é o último destes. Apesar do fato que 74 por cento de negócios de ESTADOS UNIDOS gastaram mais na tecnologia de CRM em 2001 do que fizeram em 2000 (tanto quanto 50 por cento mais), menos do que a metade dcEla gerentes examinaram pelo relatório de Unisys Corporation um retorno positivo no seu ELE despesa. O exame dcEle executivos em 200 relatórios de negócios uma mostra de 44 por cento um retorno positivo ncEla investimentos, um relatório de 42 por cento um retorno do nível, e uns 14 por cento um retorno negativo.
Don Neal, vice-presidente sênior do marketing em Rapp Collins worldwide, pode dizê-lo melhor: “Visto que as companhias têm muito a ganhar de CRM, os pitfalls de gastar antes do planeamento são reais e perilous. Aqueles que aplicam o rigor muito em analisar seus objetivos e objetivos de CRM serão os mais bem sucedidos.”
Certamente identificando, extraindo, e dados de transformação do cliente na informação usable para conseguir objetivos de negócio críticos requer a tecnologia. Mas os objetivos de negócio devem ser definidos antes que a busca para a solução technological comece.
Através do fieldwork do analista com seus clientes, da pesquisa e da firma consultando Gartner, Inc. viu que as empresas bem sucedidas se tornaram mais cientes de focalizar na satisfação de cliente melhor que de aplicações technological. Gartner identificou oito camadas ou blocos de edifício distintos usados pelos negócios’principais do mundo s alcançar o excellence em CRM.
Visão: liderança, posição do mercado, proposition do valor
Estratégia: objetivos, segmentos, interação eficaz
Experiência avaliada para o cliente
Colaboração organizational
Processos: ciclo de vida do cliente, gerência do conhecimento
Informação: dados, análise, uma vista através das canaletas
Tecnologia: aplicações, arquitetura, infrastructure
Metrics: retenção, satisfação, lealdade, custo a servir
Anote que espesso a tecnologia de CRM ao lado do último. Conclem também que demasiado muitas iniciativas de CRM sofrem de um foco interno na empresa, visto que o ponto de CRM deve conseguir um contrapeso entre o valor aos accionistas ou às partes interessadas e o valor aos clientes para um relacionamento mutuamente benéfico. Sua predição de longo alcance reforça o argumento para começar a direita da estratégia antes de procurarar pela tecnologia: “Com 2005, as empresas que usam uma estrutura estratégica de CRM estimar, planeiam e promovem suas iniciativas de CRM ao construir acima de suas potencialidades em etapas pilotadas pequenas são duas vezes tão prováveis conseguir benefícios de planeamento do negócio quanto as empresas que perseguem projetos sem uma estrutura.”
Outros concordam que a pergunta da tecnologia vem na extremidade. O professor Adrian Payne da escola de Cranfield da gerência no Reino Unido põe perguntas sobre o processo de CRM nesta ordem:
Processo 1: processo estratégico do desenvolvimento. Onde estamos nós e que para fazer nós queremos conseguir? Quem são os clientes que nós queremos, e como devemos nós segmentá-los?
Processo 2: processo da criação do valor. Como devemos nós entregar o valor a nossos clientes? Como devemos nós maximize o valor da vida dos clientes que nós queremos?
Processo 3: o processo multichannel da integração. Que são as mais melhores maneiras para que nós comecem aos clientes e para que os clientes nos comecem? Que a experiência proeminente do cliente, deliverable em um custo affordable, olhar gosta?
Processo 4: processo da gerência de informação. Como devemos nós organizar a informação em clientes? Como podemos nós ‘replicate’ a mente do cliente?
Processo 5: processo da avaliação do desempenho. Como podemos nós criar lucros e o valor aumentados do accionista? Como se nós medirmos nossos resultados, ajuste padrões, e melhore nosso performance?[
Outra vez, a edição da tecnologia é dirigida perto da extremidade, direita antes da avaliação final do desempenho. Toda a de o que David Scholes “o sentido comum bom do marketing” vem primeiramente
Um dos mais melhores exemplos de uma companhia que move-se com sucesso para CMR vem de um cliente de varejo de Seklemian/Newell. A companhia tem um history longo e profitable do marketing eficiente da base de dados que produza vendas, mas aquelas atividades não moveram clientes acima da escada da lealdade e não resultaram na retenção aumentada do cliente. Quando a firma fêz a decisão para desenvolver uma iniciativa de CMR, não começaram procurando uma solução simples da tecnologia; começaram fazendo exame de um olhar cuidadoso no ambiente de negócio atual e fazendo um exemplo do negócio para CMR.
A companhia estabeleceu objetivos e objetivos no início baseado na visão’da companhia s, uma definição dos clientes que a companhia quis, a experiência atual estes clientes tinham com a companhia, e a experiência do cliente a companhia esperou entregar ao grupo especificado. Um estudo de exigências do negócio atual, de fluxo do trabalho, de processos operacionais, e de suas interdependências ajudou criar um mapa de estrada. Aqui dos poderiam ver os fatores críticos para o sucesso, estabelecer os imperativos estratégicos, e identificar a mudança da gerência que seria requerida.
Somente após a planta de negócio nova, a estratégia, e os deliverables foram confirmados fizeram o começo da companhia para identificar aberturas na funcionalidade de sua tecnologia existente. Foi um ano cheio de tal planeamento antes que a companhia estêve pronta para fazer exame de suas iniciativas de CMR aos clientes, e outros seis meses dos testes piloto pequenos para provar suas potencialidades antes de todas as atividades do enterprisewide foram considerados.
Porque isto é escrito, a companhia está a ponto de rolar o programa para fora em uma escala mais larga. São confiáveis que estas etapas da preliminar—a análise rigorous dos objetivos e os objetivos e a compreensão da gerência e da mudança process requeridas—assegurarão o sucesso de sua iniciativa de CMR.
As iniciativas bem sucedidas de CMR devem começar com uma análise tão completa e uma definição desobstruída dos objetivos de negócio para fazer um exemplo forte do negócio para o projeto. Isto deve ser seguido por um estudo das mudanças organizational e operacionais que serão requeridas para permitir sua companhia de empower clientes. Somente depois que esta estrutura estratégica de CMR está no lugar é ele hora de procurar a solução final da tecnologia.
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