La gestion de client des rapports est une combinaison des processus, des personnes, et de la technologie. Notez que la technologie est le bout de ces derniers. Malgré le fait que 74 pour cent d'entreprises des ETATS-UNIS ont dépensé plus sur la technologie de CRM en 2001 qu'ils ont fait en 2000 (pas moins 50 pour cent de de plus), moins que la moitié d'ELLE des directeurs a examiné par rapport de la société d'Unisys Corporation un retour positif sur le leur IL dépense. L'aperçu de LUI cadres à 200 rapports de gestions exposition de 44 pour cent un retour positif là-dessus investissements, rapport de 42 pour cent un retour de niveau, et 14 pour cent un retour négatif.
Mettez Neal, vice-président aîné de marketing chez Rapp Collins dans le monde entier, pouvez le dire mieux : “Considérant que les compagnies ont beaucoup à gagner de CRM, les pièges de dépenser avant la planification sont vrais et périlleux. Ceux qui appliquent beaucoup de rigueur en analysant leurs buts et objectifs de CRM seront les plus réussis.”
Certainement identifiant, extrayant, et donnée de transformation de client dans l'information utilisable pour atteindre des objectifs critiques d'affaires exige la technologie. Mais les objectifs d'affaires doivent être définis avant que la recherche de la solution technologique commence.
Par des travaux sur le terrain d'analyste avec leur société Gartner, Inc. de clients, de recherches et de consultation a vu que les entreprises réussies se sont rendues compte de se concentrer sur la satisfaction de client plutôt que des applications technologiques. Gartner a identifié huit couches ou modules distincts employés par les principales’entreprises du monde s pour atteindre l'excellence dans CRM.
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Vision : conduite, position du marché, proposition de valeur
Stratégie : objectifs, segments, interaction efficace
Une expérience évaluée pour le client
Collaboration d'organisation
Processus : cycle de vie de client, gestion de la connaissance
L'information : données, analyse, une vue à travers des canaux
Technologie : applications, architecture, infrastructure
Métrique : conservation, satisfaction, fidélité, coût à servir
Notez qu'elles ont rangé la technologie de CRM à côté du bout. Ils concluent également que trop d'initiatives de CRM souffrent d'un foyer centripète sur l'entreprise, tandis que le point de CRM doit réaliser un équilibre entre la valeur aux actionnaires ou aux dépositaires et la valeur aux clients pour un rapport mutuellement salutaire. Leur prévision à longue portée renforce l'argument pour obtenir le juste de stratégie avant de rechercher la technologie : “Par 2005, les entreprises qui emploient un cadre stratégique de CRM pour estimer, projettent et favorisent leurs initiatives de CRM tout en accumulant leurs possibilités dans de petites étapes pilotées sont deux fois aussi pour réaliser les avantages prévus d'affaires que les entreprises qui poursuivent des projets sans cadre.”
D'autres conviennent que la question de la technologie vient à l'extrémité. Professeur Adrian Payne de l'école de Cranfield de la gestion au Royaume-Uni pose des questions au sujet du processus de CRM dans cet ordre :
Processus 1 : procédé stratégique de développement. Où sommes-nous et que faire voulons-nous réaliser ? Qui sont les clients que nous voulons, et comment devrions-nous les segmenter ?
Processus 2 : procédé de création de valeur. Comment devrions-nous fournir la valeur à nos clients ? Comment devrions-nous maximiser la valeur de vie des clients que nous voulons ?
Processus 3 : le procédé multicanal d'intégration. Quelles est-ce que sont les meilleures manières pour qu'arrivent-nous aux clients et pour que les clients nous arrivent ? Queest-ce que l'expérience exceptionnelle de client, livrable à un coût accessible, regard aime ?
Processus 4 : processus de gestion de l'information. Comment devrions-nous organiser l'information sur des clients ? Comment pouvons-nous ‘replier’ l'esprit du client ?
Processus 5 : processus d'évaluation d'exécution. Comment pouvons-nous créer des bénéfices et la valeur accrus d'actionnaire ? Comment si nous mesurons nos résultats, fixez les normes, et améliorez notre performance?[
Encore, la question de technologie est abordée près de l'extrémité, droite avant évaluation finale d'exécution. Toute la ce que David Scholes a appelé “le bon sens commun de vente” vient d'abord
Un des meilleurs exemples d'une compagnie se déplaçant avec succès à CMR vient d'un client au détail de Seklemian/Newell. La compagnie a une longue et profitable histoire de marketing efficace de base de données qui a produit des ventes, mais ces clients déplacés par démuni d'activités vers le haut de l'échelle de fidélité et démuni ont eu comme conséquence la conservation accrue de client. Quand la société a pris la décision pour développer une initiative de CMR, ils n'ont pas commencé par rechercher une solution simple de technologie ; ils ont commencé en jetant un coup d'oeil soigneux à l'environnement d'affaires courantes et en faisant un cas d'affaires pour CMR.
La compagnie a établi des buts et des objectifs au début basé sur la vision’de la compagnie s, une définition des clients que la compagnie a voulus, l'expérience courante ces clients avaient avec la compagnie, et l'expérience de client la compagnie espérée pour livrer au groupe indiqué. Une étude des conditions d'affaires courantes, d'écoulement de travail, des processus opérationnels, et de leurs interdépendances a aidé à créer une carte de route. D'ici ils pourraient voir les facteurs critiques pour le succès, établir les impératifs stratégiques, et identifier le changement de gestion qui serait exigé.
Seulement après que le nouveaux plan d'affaires, stratégie, et deliverables ont été confirmés ont fait le début de compagnie pour identifier des lacunes dans la fonctionnalité de son technologie existante. C'était une année complète d'une telle planification avant que la compagnie ait été prête à prendre leurs initiatives de CMR aux clients, et encore six mois de petits essais pilotes pour prouver leurs possibilités avant toutes les activités d'enterprisewide ont été considérés.
Car ceci est écrit, la compagnie est sur le point de rouler le programme dehors sur une plus large échelle. Ils sont confiants que ces étapes de préliminaire—l'analyse rigoureuse des buts et des objectifs et arrangement de la gestion et du changement de processus exigés—assureront le succès de leur initiative de CMR.
Les initiatives réussies de CMR doivent commencer par une analyse si complète et une définition précise des objectifs d'affaires pour faire un cas fort d'affaires pour le projet. Ceci doit être suivi d'une étude des changements d'organisation et opérationnels qui seront exigés pour permettre à votre compagnie d'autoriser des clients. Seulement après que ce cadre stratégique de CMR est est en place lui heure de rechercher la solution finale de technologie.
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