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La gerencia del cliente de relaciones es una combinación de procesos, de la gente, y de la tecnología. Note que la tecnología es el último de éstos. A pesar de el hecho de que 74 por ciento de los negocios de ESTADOS UNIDOS pasaron más en tecnología de CRM en 2001 que hicieron en 2000 (tanto como 50 por ciento más), menos que la mitad de ELLA los encargados examinaron por el informe de Unisys Corporation una vuelta positiva en su ÉL gasto. El examen de ÉL ejecutivos en 200 informes de negocios demostración de 44 por ciento una vuelta positiva en ELLA inversiones, informe de 42 por ciento una vuelta del nivel, y 14 por ciento una vuelta negativa.
Ponga Neal, vice presidente mayor de la comercialización en Rapp Collins por todo el mundo, puede decirlo lo más mejor posible: “Mientras que las compañías tienen mucho a ganar de CRM, las trampas de pasar antes del planeamiento son verdaderas y peligrosas. Los que aplican rigor mucho en analizar sus metas y objetivos de CRM serán los más acertados.”
Ciertamente identificando, extrayendo, y dato del cliente que transforma en la información usable para alcanzar objetivos de negocio críticos requiere tecnología. Pero los objetivos de negocio deben ser definidos antes de que la búsqueda para la solución tecnológica comience.
A través de trabajo en el terreno del analista con sus clientes, de la investigación y de la firma que consultaba Gartner, Inc. vio que las empresas acertadas han sido más enteradas de centrarse en la satisfacción de cliente más bien que de usos tecnológicos. Gartner identificó ocho capas o bloques de edificio distintos usados por los negocios’principales del mundo s para alcanzar excelencia en CRM.
Visión: dirección, posición del mercado, asunto del valor
Estrategia: objetivos, segmentos, interacción eficaz
Experiencia valorada para el cliente
Colaboración de organización
Procesos: ciclo vital del cliente, gerencia del conocimiento
Información: datos, análisis, una visión a través de los canales
Tecnología: usos, arquitectura, infraestructura
Métrica: retención, satisfacción, lealtad, coste a servir
Observe que alinearon tecnología de CRM al lado del último. También concluyen que muchas iniciativas de CRM sufren también de un foco interno en la empresa, mientras que el punto de CRM es alcanzar un equilibrio entre el valor a los accionistas o a los tenedores de apuestas y el valor a los clientes para una relación mutuamente beneficiosa. Su predicción de largo alcance refuerza la discusión para conseguir la derecha de la estrategia antes de buscar para la tecnología: “Con 2005, las empresas que utilizan un marco estratégico de CRM para estimar, planean y promueven sus iniciativas de CRM mientras que acumulan sus capacidades en pasos pilotados pequeños son dos veces tan probables alcanzar ventajas previstas del negocio como las empresas que persiguen proyectos sin un marco.”
Otros convienen que la cuestión de la tecnología viene en el extremo. Profesor Adrian Payne de la escuela de Cranfield de la gerencia en el Reino Unido pone preguntas sobre el proceso de CRM en esta orden:
Proceso 1: proceso estratégico del desarrollo. ¿Dónde estamos y qué hacer deseamos alcanzar? ¿Quiénes son los clientes a que deseamos, y cómo debemos dividirlos en segmentos?
Proceso 2: proceso de la creación del valor. ¿Cómo debemos entregar valor a nuestros clientes? ¿Cómo debemos maximizar el valor del curso de la vida de los clientes que deseamos?
Proceso 3: el proceso de varios canales de la integración. ¿Cuáles son las mejores maneras para que consigamos a los clientes y para que los clientes nos consigan? ¿Qué la experiencia excepcional del cliente, entregable en un coste comprable, mirada tiene gusto?
Proceso 4: proceso de la gerencia de información. ¿Cómo debemos organizar la información sobre clientes? ¿Cómo podemos ‘replegar’ la mente del cliente?
Proceso 5: proceso del gravamen del funcionamiento. ¿Cómo podemos crear beneficios y valor crecientes del accionista? Cómo si medimos nuestros resultados, fije los estándares, y mejore nuestro performance?[
Una vez más la edición de la tecnología se trata cerca del extremo, la derecha antes del gravamen final del funcionamiento. Todo el lo que llamó David Scholes “el buen sentido común de la comercialización” viene primero
Uno de los mejores ejemplos de una compañía que se mueve con éxito a CMR viene de un cliente al por menor de Seklemian/Newell. La compañía tiene una historia larga y provechosa de la comercialización eficiente de la base de datos que produjo ventas, pero esas actividades no han movido a clientes encima de la escala de la lealtad y no han dado lugar a la retención creciente del cliente. Cuando la firma tomó la decisión para desarrollar una iniciativa de CMR, no comenzaron buscando una solución simple de la tecnología; comenzaron hechando una ojeada cuidadoso el ambiente de negocio actual y haciendo un caso del negocio para CMR.
La compañía estableció metas y los objetivos en el comienzo basado en la visión’de la compañía s, una definición de los clientes que la compañía deseó, la experiencia actual estos clientes tenían con la compañía, y la experiencia del cliente la compañía esperada para entregar al grupo especificado. Un estudio de los requisitos del negocio actual, del flujo del trabajo, de los procesos operacionales, y de sus interdependencias ayudó a crear un mapa de camino. Aquí de ellos podrían ver los factores críticos para el éxito, establecer los imperativos estratégicos, e identificar el cambio de la gerencia que sería requerido.
Solamente después que el nuevos plan de negocio, estrategia, y deliverables fueron confirmados hicieron el comienzo de la compañía para identificar boquetes en la funcionalidad de su tecnología existente. Era un año completo de tal planeamiento antes de que la compañía fuera lista llevar sus iniciativas de CMR los clientes, y otros seis meses de las pruebas experimentales pequeñas para probar sus capacidades antes de cualquier actividad del enterprisewide eran considerados.
Pues se escribe esto, la compañía es alrededor rodar el programa hacia fuera en una escala más amplia. Son confidentes que estos pasos del preliminar—el análisis riguroso de metas y los objetivos y el entender de la gerencia y del cambio de proceso requeridos—asegurarán éxito de su iniciativa de CMR.
Las iniciativas acertadas de CMR deben comenzar con un análisis tan cuidadoso y una definición clara de los objetivos de negocio para hacer un caso fuerte del negocio para el proyecto. Esto se debe seguir por un estudio de los cambios de organización y operacionales que serán requeridos para permitir a su compañía autorizar a clientes. Solamente después que este marco estratégico de CMR está en lugar es él hora de buscar la solución final de la tecnología.
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